Marko tuli kohtumisele karjäärinõustajaga väga mõtlikus olekus. Ta oli aasta tagasi edutatud tiimijuhiks, kuid plaanis nüüd ettevõttest lahkuda. Ta igatses aega, kus sai spetsialistina teha rahulikult oma tööd, selle asemel et nüüd teisi pidevalt tagant utsitada; aega, kus ta sai vabalt meeskonnaliikmetega kõigest rääkida ja pärast tööd pubistki vahel koos nendega läbi astuda; aega, kus ta oli oma valdkonnas kõige parem töötaja, mitte juht, kes äsja oli saanud juhtimiskvaliteedi uuringus alla keskmise tulemuse…
Filter, vahelüli, kahe tule vahel navigeeriv tegelane, kes peab hakkama saama ootustega ülalt, alt ja kõrvalt ning kelle tegutsemine on nagu köiel kõndimine – sa oled kogu aeg publiku silme all ja sinult oodatakse suurt osavust ja valmidust üliinimlikuks pingutuseks. Oled keskastmejuht, rõhuga sõnal keskel – mitte veel tipus, vaid teel sinna. Kas tunned ennast ära?
McKinsey andmetel on keskastmejuhid justkui surutud kahe tule vahele – nad ei ole üldjuhul kaasatud organisatsiooni juhtimisse ja olles sageli samal ajal nii juht kui ka sisulise töö tegija, ei ole neil piisavalt võimalust tegeleda kvaliteetselt ja kaasaegseid juhtimisvõtteid rakendades oma peamise kriitilise fookuse ehk inimeste juhtimisega. Osaliselt seetõttu soovivad nad kiiresti karjääris edeneda, et jõuda näiliselt tähtsama ja ka paremini makstud juhtkonna liikme rolli.
Viga on üldises mõtteviisis. Kõige parem spetsialist ei pea saama tingimata juhiks. Juhi tähtsus ei pea olema seotud inimeste arvuga, keda ta juhib. Keskastmejuht ei pea tingimata karjääris ülespoole liikuma, kui ta on oma rollis hea.
Lahendus on kahe paralleelse karjääritee loomine töötajatele.
Inimesi tuleks edutada juhi ametikohale seetõttu, et neil on head juhiomadused, mitte sel põhjusel, et nad on olnud head oma senises töös.
Inimesi tuleks edutada juhi ametikohale seetõttu, et neil on head juhiomadused, mitte sel põhjusel, et nad on olnud head oma senises töös.
Arvestades praeguse aja väljakutseid, peavad keskastmejuhtidest saama kesksed mängijad organisatsioonide mänguplatsil, kus nad saavad kasutada oma võtmeoskusi ja teha seda, milles nad on parimad – juhtida ja coach’ida, tuues kokku inimesed ja ülesanded. Kui kellelgi on need omadused ja oskused olemas, tuleks soodustada nende kasutamist ja mitte tingimata edutada keskastmejuhti järgmisele juhtimistasandile, kus edu toovad hoopis teised oskused-teadmised.
Nii mõnigi keskastmejuht, kes on elevusega vastu võtnud oma lahkunud juhi koha, on saanud suure ehmatuse osaliseks, kui on uue tööga tutvunud ja lõpuks aru saanud, millega tema juht enamik aega tegelikult tegeles. Ja nii jätkatakse ebamugavas rollis, kuna tagasi astuda oleks imelik ja oma pettumust on ka imelik väljendada. Pigem lahkutakse siis organisatsioonist, mitte oma rollist.
Kuidas hoida häid keskastmejuhte
Kui soovid selgust, kas head töötulemust näidanud spetsialistil on juhiomadusi ja potentsiaali saada heaks keskastmejuhiks või kas edukal keskastmejuhil on potentsiaali edukalt tippjuhina tegutseda, siis tasub viia läbi professionaalne juhi hindamine. Isiksuse testid ja juhtimisülesanded aitavad seda välja selgitada ja aidata töötajal valida sobiva karjääritee.