Juhi roll määrab organisatsiooni edukuses muidugi palju ja see peabki ajas muutuma ning paindlik olema. Juba eelmine suur kriis, koroonaaeg pani juhi tõeliselt proovile – järsku oli vaja midagi teisiti teha. Nüüd, kus see kriis on möödas, saab vaadata, kuidas olukorraga toime tuldi ja mida selleks vaja läks. Analüüsi aluseks on põhjalik intervjuu 13 tippjuhiga.
Operatiivne juhtimisvõimekus tähendab seda, et juht tagab organisatsiooni toimimise kriisi ajal – hoolitseb toodete-teenuste ja protsesside eest. Dünaamiline võimekus eeldab, et ta on võimeline juhtimisel kohanema muutuva turunõudlusega või lausa seda nõudlust ise looma.
Sel puhul on fookuses konkurentsieeliste loomine – nn tavapärane juhtimispädevus ei taga ettevõttele automaatselt edu, vaid selleks tuleb enne teisi näha võimalusi või trende, neist kinni haarata ja nutikamalt ressursse kasutada. Kusjuures püsivaid konkurentsieeliseid ei ole – need muutuvad samuti kogu aeg. Siin tulebki välja, miks dünaamiline juhtimine on nii oluline, samuti tuleb siin mängu juhi kui isiksuse unikaalne roll.
Dünaamiline juhtimisvõimekus koosneb kolmest omavahel seotud osast:
Nagu öeldud, küsitlesime 13 tippjuhti. Valimis olid ka mõned suurettevõtted, mille käive oli 2020. aastal näiteks ligi 401, 141 ja 30 miljonit eurot. Majandusaruannete järgi kaotasid uurimisvalimisse kuulunud ettevõtted käibest võrreldes 2019. aastaga keskmiselt 52%. Kõik intervjueeritud tippjuhid suutsid oma organisatsiooni edukalt kriisist läbi tuua.
Esmalt palusime juhtidel ise hinnata, kuidas nad koroonakriisi ajal hakkama said oma juhirollis. Skaalal 0-10 märkis 0 hinnangut, et üldse ei tulnud toime, ja 10 ideaalset hakkamasaamist. Enamik juhtidest hindas ennast 7–8ga. Küsimusele, millist osa dünaamilisest juhtimispädevust nad kõige olulisemaks peavad, vastasid nad, et juhi isiksuslikke võimeid ja teadmisi-kogemusi (numbrid näitavad vastuste esinemiskordi).
Esimesel kohal on seega juhi kui indiviidi võimed (küsitluses juhi inimkapital), järgneb juhtimislik tunnetus ning seejärel sotsiaalne kapital. Viimase tähtsust ei rõhutatud intervjuudes eriti, eeldades, et juhil on see nagunii juba olemas Eesti-suuruses riigis – see on justkui enesestmõistetav.
Juhi enda isiksuslikke omadusi ja oskusi-teadmisi-kogemusi peeti kõige olulisemaks nii tavaolukorras kui ka kriisis (protsentuaalselt 38% ja 50%).
Detailsem analüüs tõi välja, et kriisi vaatest kerkisid esile aspektid, mis on seotud otsustamise, kiiruse ja muutustega. Juhid arvavad, et kõige viletsam on see olukord, kui otsust ei tehta või sellega viivitatakse. Väga oluliseks peetakse seda, et (kriisi)juht on kättesaadav. Juhtimine on küll selles olukorras mõnevõrra autokraatlikum, kuid otsused peavad olema üheselt mõistetavad, läbipaistvad ning selgelt kommunikeeritud. Samuti on tähtis hoida silme ees visiooni.
Esile toodi ka juhi vaimne tervis ja selle juhtimine. Siin on kaks poolt: juhi enda toimetulek ja töötajate toetamise vajadus või ootus.
Koroonakriis andis kogu oma keerukusega samas võimaluse uurida, milliseid oskusi-teadmisi ja omadusi on vaja, et kriisidega toime tulla. Ehk kulub see teadmine ära hilisemates turbulentsetes olukordades.
Veel mõned aspektid, mis uuringu käigus välja joonistusid.
Uuringu täisteksti saab lugeda siit: ttps://hdl.handle.net/10062/90519
Kirjandus
Adler, P. S., & Kwon, S. W. (2002). Social capital: Prospects for a new concept. Academy of Management Review, 27(1), 17–40.
Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal, 21(10–11), 1105–1121.
Helfat, C. E., & Peteraf, M. A. (2015). Managerial cognitive capabilities and the microfoundations of dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 36(6), 831–850.
Martin, J. A., & Bachrach, D. G. (2018). A relational perspective of the microfoundations of dynamic managerial capabilities and transactive memory systems. Industrial Marketing Management, 74, 27–38.
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.