Julgustan oma meeskonda eksimishirmust üle saama ikka isikliku eeskujuga. Olen täiesti tavaline inimene, kes võib eksida ja kes julgeb ka eksimusi tunnistada ning vabandada. Sama ootan oma meeskonnaliikmetelt. Kui arutan oma meeskonnaga enne oluliste otsuste tegemist detailid läbi, saan neilt teavet, mis aitab paremini tulemusi saavutada ja edasisi eksimusi ära hoida. Teen nii paremaid juhtimisotsuseid.
Minu suurim eksimus tulenes hirmust öelda ei ühes kampaanias osalemise kohta, kartes sellega kaasnevat mainekahju ja külastajate kaotust. Minu õppetund oli see, et kui õigel ajal siiski ei öelda ja vastutus enda peale võtta, siis aitab see parandada meeskonnana meie töökvaliteeti. Lähemalt räägin kõigest sellest 27. novembril toimuva „Juhijuttude“ standup’i käigus.
Koondamise järel suureneb teiste töökoormus. Selle leevendamiseks tuleb nendega koos läbi käia need tegevused, millest võib (kasvõi ajutiselt) loobuda, et nad saaksid keskenduda kõige tähtsamale. Samas on oluline pöörata tähelepanu ka koondatud inimestele, et usaldus jääks alles. Mul ei ole endal masskoondamiste kogemust, aga olen pidanud siiski koondama korraga kümmekond inimest. Mul oli võimalus nendega korraldada neljasilmavestlus, kus ma sain oma otsust põhjendada ja nemad omakorda peegeldada oma suhtumist sellesse. Julgen öelda, et kõigi inimestega, kellega mind on tee tööalaselt lahku viinud, saan sõbralikult kohtuda tänaseni.
Mul on varasemast elust selline õpetlik kogemus, et üks kolleeg oli pärast ebaõnnestunud projekti justkui eemale tõrjutud. Mina kaasasin ta ühte oma projekti, mispeale paljud küsisid, et kas teda saab ikka usaldada. Jäin oma otsuse juurde kindlaks. Ja kui meil see uus ühine projekt edukalt lõppes, tuli see inimene minu juurde ning tänas mind, et andsin talle uue võimaluse. Ta leidis tänu sellele oma eneseusu uuesti üles. Ehkki ta teatas lõpuks, et lahkub meie ettevõttest, arvan, et tegin õigesti, ja me suhtleme tänaseni sõbralikult edasi.
Sarieksijate puhul ei aita kahjuks muud, kui tuleb teha esimene ja teine hoiatus ning siis saab inimene ise aru, et kolmanda puhul meie teed lähevad lahku. Siin tuleb olla konkreetne ja järjepidev.
Need inimesed on väga raskesti juhitavad. Nad tunneb ära just pideva valjuhäälse jutu järgi, et nemad küll kunagi ei eksi, ja kui siis ikkagi midagi juhtub, siis leiavad nad alati süüdlase, miks üks või teine asi juhtus. Mul on tekkinud arusaam, et need inimesed kas valetavad või varjavad oma tegelikke võimeid. See „eksimatus“ on nende kaitsemehhanism. Kui selline inimene juhtub olema juhiametis, siis kandub kahjuks selline hirmu ja süüdistamise õhkkond meeskonnale üle. Keegi ei julge lõpuks enam vastutustki võtta ega initsiatiivi üles näidata. Inimesed lihtsalt tiksuvad töö juures – neil ei ole pikaajalisemat visiooni. See on omakorda innovatsiooni surm ettevõtte jaoks.
Milliste märkide järgi saab aru, et meeskonna madal sooritusvõime tuleneb just eksimise hirmust, mitte muudest põhjustest? Patrick Lenzioni on oma raamatus „The five dysfunctions of a team“ esile toonud viis põhjust, miks meeskonnatöö ei edene. Need on usaldus, avatus, pühendumine, vastutus ja ühised eesmärgid. Välised märgid on initsiatiivi puudumine, uute ideede põhja laskmine, vastutusest loobumine ja ühiste eesmärkide puudumine. Iga lüli või lõik ajab oma rida, omavaheline usaldus puudub ja mingit innovatsiooni ei toimu. See on jälle see kurikuulus tiksumine. Juhi ülesanne on tagada oma meeskonnale küllaldane hõivatus, koormus peab olema toniseeriv. Kõige rohkem omavahelisi suhtlemisprobleeme tekib siis, kui inimestel on liiga vähe tööd, mitte siis, kui nad on ülekoormatud. Sellest saab aru nii, et juhile hakatakse salaja sosistama, et „näe, see või teine ei tee üldse tööd“. Tegelik põhjus on ikka selles, et sosistaja ise on vähe koormatud, muidu ei jääks tal aega teiste töötundide lugemiseks.