Esimene asi ongi paika panna täpne plaan, kellele ja mis ajal me mida ütleme, ning mõelda ka läbi sõnum, miks see koondamine aset leiab. Minu kogemus ütleb, et kui detailset plaani ei tehta, siis lähevad asjad omasoodu ja pärast on vaja tegeleda tagajärgedega. Arvestama peab muidugi ka sellega, et isegi korraliku plaani puhul võib juhtuda midagi sellist, millega me pole arvestanud.
Kommunikatsioon oleneb loomulikult ka sellest, kas koondatakse üks, kaks, kolm või suurem hulk inimesi. Mul on tuua näide ehitussektorist, kus tuli kahjuks koondada väga palju inimesi korraga. Viisime ennast enne asjaga kurssi, kuidas seda teha… Nii ei saa, et juht kutsub ükshaaval töötajad enda juurde ja annab neile asjast teada. Siis levib ju jutt kohe pärast esimest kohtumist majas laiali. Mõtlesime läbi, kuidas edastada infot sel moel, et nii lahkujad kui ka jääjad saavad info samal ajal. Sõnum on erinev, kuid kõik saavad konkreetse info, miks just need ametikohad; kuidas toetatakse neid, kes töö kaotavad, ja mis ootab neid, kes tööle jäävad. Nii on kõigil teada, mis edasi juhtub. Ning alles pärast seda järgnesid neljasilmavestlused.
Sageli läheb fookus nendele, keda koondatakse, kuid aitama peab ka neid, kes jäävad. Meeskonnas võib tekkida ebamugavustunne: kuidas suhelda nendega, keda koondatakse, sest „mul on endal ebamugav, mina jään ju tööle“. Siin tuleks inimestel süütunne maha võtta, lasta neil rääkida, jagada ja küsida, et nad saaksid oma muredele vastused. Kindlasti ei tohi anda katteta lubadusi, et rohkem koondamisi ei tule, kui see pole tõesti lähiajal välistatud. Kahjuks on olnud olukordi, kus see lubadus on antud, kuid majandusliku olukorra tõttu oli vaja poole aasta pärast veel kulusid kokku hoida, töökorraldust muuta ja kohti koondada. Inimesed, kellele juht lubaduse andis, olid väga pettunud ning nende usk organisatsiooni kadus.
Kui personalijuht liigub majas ringi ja saab aru, et inimesed on ärevad, levimas on kuulujutud, veidrad lood koondamisest, kummalised sõnumid jne, siis tuleb uuesti inimesed kokku võtta ja veel kord rääkida, miks me seda teeme.
Isegi kui organisatsioonis on vaja sada inimest koondada, siis peab meeskonna juht võtma selle aja, et igaühega eraldi rääkida. Pean seda väga tähtsaks. Igal inimesel on oma lugu ja ta tahab selgitust, miks just tema. Loomulikult on see ebameeldiv, kui inimene töö kaotab, ent kui protsess on hästi läbi viidud ja töötaja tunneb, et temast hoolitakse, siis ilmselt räägib ta ka tööandjast kõvasti paremini.
Plaani osa on ka see, kuidas me toetame neid inimesi, kes tööst ilma jäävad. Kuidas me aitame ettevõttena neil olukorraga toime tulla. Kõige lihtsam, mida teha saab, on anda inimestele soovitusi näiteks CV koostamisel, toetada uue koha leidmisel, kuulata, selgitada töötukassa hüvitiste süsteemi jne. Olen ise koos koondatavaga arvutanud välja, palju ta hüvitist saab, sest see oli talle nii oluline küsimus. Vahel sa lihtsalt kuulad inimese ära, ka see võib talle abiks olla. Kui aga on suurem koondamine, siis on väga suureks abiks outplacement program ehk koondamisjärgne tugi, mis aitab neil leida uusi võimalusi ning annab vajalikud teadmised ja oskused, mis on abiks. Hea, kui seda aitab läbi viia keegi väljastpoolt ettevõtet. Ta on erapooletu ja nii mõnedki teemad, mis muidu esile ei kerki, võivad saada seal lahenduse. Samas saab ka tööandja siis tagasisidet, mida teinekord paremini teha.
Juhid võiksid rohkem mõista staažikaid töötajaid. Neil tekib üsna sageli tunne, et koondamine tehti just seepärast, et „mind pole enam vaja“. Pahameel võib olla nii suur, et näiteks saadetakse üldisesse meililisti kiri, et „nüüd on minu viimane päev tööpäev ja vaadake ette kõik, kes te olete üle 65 – teiega võib juhtuda sama asi“. See külvab palju negatiivsust ning seda infot jagatakse ju ka väljapool maja. Kui inimesena käitutakse viisakalt ja mõistlikult, siis selliseid kirju ei tule. Kui juht aga ütleb lihtsalt, et „siin on see paber, kirjuta alla“, siis koondatav ei tunne, et teda mõistetakse. Juht ei tohi töötajaga muidugi kaasa halada, aga kui tema mõistev suhtumine on tunnetatav ja selgitused piisavad, siis minnakse parema tundega laiali.
Sõnumi sisu tuleb läbi mõelda. Vahel juhtub, et suurema empaatiaga otsene juht võib koondamisel ka süüd tunda ning hakkab vabandama umbes nii, et „juhtkond tegi selle otsuse, mina oleks sind hea meelega tööl hoidnud, aga mul ei ole midagi teha – kulude kokkuhoid“. Hea juht võtab vastutuse otsuste eest ja selgitab otsust faktidele tuginedes.
Nii et mõtle läbi, mida ja kuidas sa täpselt ütled. Ikka kehtib see tavapärane reegel, et määravaks saab 80% ettevalmistust ja 20% vestluse kulg. Sellised vestlused peavad olema konkreetsed ja mitte ülevoolava jutuga, millest töötaja midagi aru ei saa. Üks soovitus, mis mind isiklikult on alati aidanud – pea pausi! Meile tundub alati, et on vaja justkui aeg täis rääkida, ja loomulikult tahaks selle jutuajamisega kiirelt ühele poole saada. Paus võimaldab sõnumi saajal kogu seda infot seedida.
Üks lugu, mida ma sageli koolitustel räägin… Juht rääkis vestluse käigus ilusti kõik asjad ära, väga oskuslikult. Inimene sai info, jäi mõttesse ning vaikis mõne sekundi, võttes endale korraks mõtlemise aja. Juhile tundus see vaikus väga raske ning ta pidas vajalikuks paus täita ja midagi öelda. Ta ütles: „Ma saan sinust väga hästi aru.“ Kuid see oli nagu härjale punane rätik, töötaja plahvatas ja vastas: „Sina ei saa minust aru saada, sina töötad siin edasi, mina olen homme ilma tööta. Kuidas ma seda oma naisele ja lastele põhjendan!?“ Vahel on selliste jutuajamiste puhul õigem põhimõte, et „mida vähem räägid, seda parem on“. Oluline on, et inimene tunneks, et sa juhina hoolid temast, ent selline on lihtsalt praegu olukord.
Endiselt on veel ettevõtteid, kui koondamisvestlust viivad läbi personalijuhid. See on alati otsese juhi ülesanne – see on tema meeskond ja meeskonda juhib ning meeskonna otsuseid teeb juht. Personalitöötaja võib abiks olla, kuid jutuajamise peab läbi viima juht. Kui inimene küsib, et „miks mina, miks mitte kolleeg kõrvalt, kes teeb sama tööd“, siis peab juht oskama vastata. Koondatakse ikkagi ametikohta, mitte töötajat. Töötajale jääb tihti mulje, et koondatakse teda kui inimest, seetõttu tulebki selgitada, et jutt on ametikohast. Kui koondatavale inimesele on vähegi teist tööd pakkuda, siis tuleb seda ka teha.
Vahel on juhtidel dilemma, kuidas pakkuda spetsialistile oskustöötaja või lihttöötaja kohta. Aga see ei ole enam juhi otsus – seda otsustab juba töötaja, kas ta võtab selle vastu või mitte. Samas peab olema valmis ka selleks, et mõni inimene võib selle peale solvuda – „te pakute mulle mingit koristaja kohta, päriselt mõtlete, et hakkan koristajaks“. See on koht, kus tulebki selgitada, et see käib protsessi juurde.
Viimasel ajal on kuulda, et mõni juht võtab koondamisest teatamisel natuke kergekäeliselt hoiaku, et „see on ju väga hea asi; mõtle, sa saad nii palju raha – sa saad töötukassast hüvitise, lisaks saad peaaegu aasta aega vabaks võtta, sest sulle makstakse töötuskindlustust…“. Aga oleme ausad, inimene jääb tööst ilma ja see ei ole tore. Võib-olla ta pärast avastab, et ongi tore, aga juht ei peaks nii ütlema.
Kuna praegu ka hakkab aasta lõppema, siis see tuletab mulle meelde, et üks kokkulepe, mida ma personalijuhina olen alati juhtkonnaga teinud, on see, et jõuludeks me ei koonda. Alati on võimalik koondamist ette planeerida ja teha seda sügisel või uuel aastal. Miks? Sest see on üks hullemaid asju, mida inimesele teha, koondada ta detsembris vahetult enne jõule. Organisatsioonina mõtleme võib-olla, et „teeme kõik asjad enne aasta lõppu ära, siis on hea puhtalt lehelt alustada. Kuid koondatava inimese vaatevinklist näeb see välja nii: pikad pühad, perekeskne aeg, pimedus, mõtlemine elu üle, aasta kokkuvõtted… Mul on üks kurb juhus väga ammusest ajast, kus inimene sai koondamisteate detsembri viimastel nädalatel. Ta elas üksi ja tema jaoks oli töö kaotus sedavõrd ränk, et ta otsustas minna enda elu kallale. Õnneks lõppes kõik hästi, kuid see pani mind tõsiselt mõtlema just koondamise aja peale.
Kui tegemist ei ole just kollektiivse koondamisega ja me saame seda ajastada, siis peaks vaatama, et inimestel poleks samal ajal sünnipäev või tööstaaži juubel. Mul on meeles, kuidas kuidagi jäi keeruka arvestuse tõttu märkamata inimese tööjuubeli lähenev kuupäev ja ta sai vahetult enne koondamisteate. Ta oli sellest põhjusega väga ärritunud ja ütleski, et „see on siis tänu selle 20 aasta eest, nüüd visatakse mind üle parda“. Väga piinlik oli ja hea õppetund tulevikuks.
On olukordi, kus luuakse n-ö koondamissituatsioon ehk inimesest tahetakse lihtsalt lahti saada. Sellisel juhul on töötajal õigus see vaidlustada ja seda ka tehakse. Kui on olemas personalitöötaja, siis üldiselt järgitakse ikka kõiki seaduses olevaid punkte ja leitakse parim viis.
Inimeste tööstaaž on erinev ja sellest sõltub ka etteütlemise aeg tööseadusandlusest lähtuvalt. See on nüüd alati valikute küsimus, et kas öelda koondatavale ette tema puhul ettenähtud etteteatamise aeg või jõuda kokkuleppele, et tema tööleping lõpeb varem ja talle hüvitatakse varasem etteteatamise aeg. See sõltub alati igast konkreetsest olukorrast ning hea on leida siin ka inimesega kompromiss. Juht peab ise aduma, kas on hea või halb, kui inimene veel kaks-kolm kuud tööl käib. Peab ka arvestama, mis tööd inimene teeb, kuidas ta seda teeb ja kas tal on võimalik sel ajal käia ka tööintervjuudel ning kuidas see mõjutab ülejäänud meeskonda. Vahel on kogu meeskond päris suure pinge all ning mõnikord on lihtsam inimesega kokku leppida. Olen ise ka küsinud inimese enda eelistust. Mõni inimene ongi öelnud, et ta hea meelega enam ei tuleks, vaid annaks asjad nädala lõpus üle. Me ei oska ette aimata, mis kellelegi sobib ning kuidas see mõjutab meeskonda.
Ega kohe ei olegi midagi teha. Siiski võiks personalijuht minna ja küsida, kas ta on valmis rääkima. Kui on, siis saab emotsiooni maha võtta. Mõni inimene on valmis samal päeval rääkima, mõni pole üldse selleks valmis ja mõni tuleb järgmisel päeval, et „tead, nüüd ma ikkagi tahaks rääkida. Kuhu ma minema pean, mida ma tegema pean…“. Ega me kellegi tundeid ära võtta ei saa, kuid saame kuulata ja välja öelda, et selline käitumine ei ole aktsepteeritav, ning teha mingi kokkuleppe. Muidu mürgitab see sisekliimat.
Siin tuleb jällegi mängu plaan, millest alguses rääkisime. Hea on mõelda ka selle peale, mis on võimalikud stsenaariumid, kui inimene koondamisteate saab. Kui kõik on hästi ja rahumeelne, siis ei ole muud, kui teame, et oleme ettevalmistunud. Kui aga tuleb esile pahatahtlikkus (mida siiski esineb), siis on hea, kui oleme läbi mõelnud, kuidas me ettevõtte riskid maandame. Toon ühe näite: koondamisteade käes, ütles inimene juhile, et ta läheb ja kustutab nüüd arvutist kõik ära. Kui juhil on plaan olemas, siis on ta enne informeerinud IT-osakonda, kes on teinud back-up’i. On ka nii tehtud, et inimene eskorditakse vahetult pärast koondamisteate üleandmist majast välja. Seda ma siiski õigeks ei pea. Saan aru riskidest, kuid need peab maandama tööandja.