- Iga viivitatud päev panustamisse on pöördvõrdeline meie konkurentsivõimega järgmisteks aastateks.
- Ettevõtte strateegiliste eesmärkide uuendamine – õpitund on eelmise 7–5 aasta jooksul olnud piisav. Nii lühi- kui pikaajaline strateegia tuleb üle vaadata, uuendades seda igal aastal. Selleks lihtsalt PEAB aega võtma.
Kõigi minu vastutusalasse kuuluva nelja Baltikumi ettevõtte juhtimisel käsitlen peamiseid väljakutseid mõnevõrra pikema perspektiiviga kui üks aasta. Näiteks lühiajalise ja keskpika strateegia puhul on see periood 7–10 aastat.
Kui rääkida aastast 2025, siis oleme müügieesmärke prognoosides konservatiivselt ambitsioonikad ja plaanime kasvatada käivet 9–10%. Kasumit mõnevõrra rohkem. Meie strateegilistes, aga ka investeeringutega seotud plaanides suuri muudatusi ei ole ja olles täna turuliidri positsioonil, jätkame täiskäigul.
Kogu ümbritsevat silmas pidades juhindume 2025. aasta eesmärkide täitmisel ettevõtetega kolmest lähtekohast:
• NEGATIIVSUS => EI OLE MEIE VALIK
• PAANIKA => EI OLE MEIE VALIK
• PAUS KASVULE ja ARENGULE => EI OLE MEIE VALIK
Juhtimisalasteks suurimateks väljakutseteks, mis haakuvad ka ülaltoodud lähtekohtades, saab välja tuua viis peamist fookuskohta:
- Kuidas tänases majanduskeskkonnas edasi kasvada – suurim proovikivi eelnenud aastatega võrreldes on muutunud majanduskeskkond. Viis aastat tagasi, enne COVID-it olid meid ümbritsevad olud märkimisväärselt erinevad võrreldes sellega, mis täna tegelikult toimub. Aastal 2019 strateegilisi eesmärke püstitades ei osanud ilmselt keegi selliseid stsenaariume ette näha. 2024. aastaks püstitatud eesmärgid ja ootused olid võrreldes tänase tegelikkusega oluliselt optimistlikumad. Selles pidevalt muutuvas olukorras tuleb kiiresti kohaneda ja teatud valdkondade ärimudelid ümber kujundada. Täpsustava remargina lisan, et meil eksisteerib ettevõtetes lisaks konstruktiivsel optimismil põhineva positiivse ja kasvavate mahtudega müügi- ja kasumiplaanile ka kaks alternatiivset stsenaariumit, kus on arvestatud „0“ kasvuga ning siis kolmas stsenaarium, kus oleme tugevas languses. Seega, kuigi fookus on kasvule, on meil valmisolek ka kõige hullemaks.
- Oluliselt suurem tähelepanu turule ja klientidele – meid ümbritsevas suhtelises ebamäärasuses või ebakindluses on äärmiselt oluline olla oluliselt rohkem lähedal turul toimuvale, mis tähendab sagedamat kohtumist klientidega ja ehk ka pisut pikemaid arutelusid. Selle eesmärk on aru saada ootustest, tegelikest võimalustest, krediidivõimekusest, jne.
- Organisatsiooni sisemine temperatuur ja motiveeritus – oleme viimased viis aastat järjest olnud väga kiires müügimahtude kasvus koos erinevate arendustegevustega (IT ja AI) infrastruktuuridesse. See seab üheks juhtimisalaseks fookuskohaks töötajate rahulolu, võimekuse, tervise ja motiveeritusega seotud teemad. Väga intensiivselt kasvanud ärikeskkonnas, mille fooniks on olnud pandeemia ja selle jätkuks globaalne geopoliitiline turbulents, on oluline vaadata meie töötajatesse pisut enam sisse. Ja lisaks tuleb korralik meeskonnatunne pärast pikka kodukontorites istumist tagasi saada.
- Otsustavad investeeringud infrastruktuuris, IT ja AI valdkondades – digitaliseerimise, e-kaubanduse osakaal, automatiseeritus on märksõnad, mida ei ole ilmselt vaja põhjalikumalt selgitada. Oluline on siin lihtsalt aru saada, et see kõik juhtub oluliselt kiiremini ja mastaapsemalt, kui oskasime viis aastat tagasi ette näha. Samuti panustame suurelt meie infrastruktuuri arendamisse. Iga viivitatud päev panustamisse on pöördvõrdeline meie konkurentsivõimega järgmisteks aastateks.
- Ettevõtte strateegiliste eesmärkide uuendamine – õpitund on eelmise 7–5 aasta jooksul olnud piisav. Nii lühi- kui pikaajaline strateegia tuleb üle vaadata, uuendades seda igal aastal. Selleks lihtsalt PEAB aega võtma. Meie organisatsioonide puhul kaasame selleks reeglina laiendatud juhtkonna ja võtmeisikud.