Tõepoolest – töökultuur loob tugeva aluse organisatsiooni edule. See põimib ettevõtte eesmärgid, väärtused ja töötajate ootused hästitoimivaks organismiks, mis tahab areneda.
Sageli arvatakse, et töökultuur tekib iseenesest. Hea töökultuur on teadlikult loodud ja hoitud keskkond, mis määrab ära, kuidas inimesed oma töösse suhtuvad, kuidas nad koostööd teevad ja millist tulemust saavutavad.
Hea töökultuur innustab, arendab ja loob tugeva aluse organisatsiooni edule, see on avatud ja paindlik.
See aga ei sünni juhuslikult. See vajab pidevat hoolt ja sihikindlat arendamist – ja selle eest vastutab juht, kaasates töötajad. Kes mind paremini teavad, on ilmselt ka kuulnud mind ütlemas: “Rõõmupisik nakkab juba ka väikestest tegudest! Teeme ära!”
Suurim viga, mida juhid teha saavad, on töökultuuri pealesurumine. Ettevõtte missioon, visioon ja väärtused saavad sõnastatud, silmatorkavaks kujundatud ja seinale kleebitud, aga inimeste käitumine ja hoiakud ei muutu. Kui sõnade mõte ei peegeldu päriselt igapäevases töökeskkonnas ning inimesed tunnevad, et neile surutakse ettevõtte väärtusi vägisi peale, siis on vähe lootust, et hästi välja mõeldud ja kõlavad sõnad tegelikkuses ka omaks võetakse.
Nii nagu igal inimesel, on ka igal ettevõttel on oma eripära, oma DNA. Missioon, visioon ja väärtused kõlavad suurte sõnadena, kuid on oma olemuselt justnimelt ettevõtte DNA-kandjad. Need vastavad küsimustele – miks ettevõte eksisteerib? Mida ettevõte teeb ja saavutada püüab? Kuidas ettevõte seda teeb? Töökultuuri juurutamine eeldab, et juht seob vastused nendele küsimustele igapäevasesse töösse ning tagab, et need põhimõtted on ka töötajatele arusaadavad ja motiveerivad.
Värskendasime äsja ka FINEST’i olemust ja strateegiat. Kujundasime selle protsessi käigus enda jaoks muuhulgas selgema arusaamise sellest, mis meid teistest sektori ettevõtetest eristab, milliseid väärtusi me kanname ja millist kultuuri oma töötajate ja klientidega kujundada soovime.
Teadvustasime, et peame rakendama oma väärtused praktiliste „töövahenditena“ oma igapäevategevuste ette – tagama nende nähtavuse ka kõige lihtsamates otsustes, töörutiinides, kokkulepetes, tagasiside andmise protsessides ja paljus muus. Täna, 6 kuud hiljem, on tunda, et muudatuse sisu alles hakkab inimesteni jõudma ning tekivad väärtuspõhised arutelud.
Selgitusi, arutelusid ja ka vaidlusi on vaja teha selle nimel järjepidevalt.
Meie jaoks oli oluline mõista, mis on see muutus, mille loomiseks ühiskonnas meie ettevõte ellu on kutsutud. Seda peaks küsima endalt iga asutus.
Kuigi vastus on alati suuremal või vähemal määral asutuse juhtide või omanike nägu, peab see olema usutav ja inspireeriv ka kõigile töötajatele. FINESTi meeskonna puhul kujunes selleks olemise sügavamaks mõtteks soov muuta oma tööga meie kõigi elukeskkonda paremaks.
Oleme kaardistanud, et selle eesmärgi saavutamine eeldab võimet üksteist inspireerida, realiseerida oma potentsiaali, ületada ootuseid ja leida loovaid lahendusi. Juhtimise peamine ülesanne on viia see arusaamine iga töötajani ning näidata ühtlasi, miks on iga töötaja panus meie missiooni saavutamisel väärtuslik.
Sellist kultuuri toel missioonitunde loomist peaks praktiseerima iga ettevõte, sõltumata sellest, millisel elualal tegutsetakse.
Missioonitundega töö ei tähenda ainult riigitööd, haigete ravimist, laste õpetamist, piiri kaitsemist. Pea igal organisatsioonil on võimalik muuta inimeste elusid paremaks – olgu see siis hästi toimiva teenuse, tervislike ning maitsvate toiduainete või asjatundliku nõu abil.
Ka meie õpime iga päevaga paremini nägema, kuidas meie arendusmeeskonnad aitavad päästa elusid, tagavad kiirema ja läbipaistvama infovahetuse või kaitsevad inimeste isiklikke andmeid küberkurjategijate eest – seda kõike läbi hästi toimivate ja turvaliste IT-lahenduste loomise.
Hea töökultuuri puhul tunnevad töötajad, et ettevõttesse panustamine aitab neil saavutada ka nende enda isiklikku visiooni. Kui ettevõte väärtustab avatust ja kaasatust, aga töötajad ei tunne, et nende kohalolu on oluline või et nad saavad oma mõtteid vabalt väljendada, siis ei täida töökultuur oma rolli.
Siin tuleb taas välja see, kui oluline on juhi roll eeskujuna. Juht peab saama kujundatava töökultuuri kõige ehedamaks kehastuseks. Kaasaegsetes meeskondades ei oodata juhtidelt enam pelgalt ülesannete jagamist ja otsuste langetamist. Head juhid suudavad enda ümber koondada meeskonna inimestest, kes võtavad ise vastutust, on oma ala professionaalid, kes suudavad ühiselt tulla välja uudsete ideede ja plaanidega ning mõtlevad ühiselt ka järelkasvule.
Juht on sellises meeskonnas õhkkonna looja, kes teeb kõik selleks, et tema inimesed saaksid võimalikult produktiivselt oma rolli täita. Ja kui juht on avatud, empaatiline, alati valmis kriitikavabalt kuulama, siis peegelduvad need väärtused ka ülejäänud meeskonnas ning saavutatud tulemustes.
Kõikide töötajate murede ja pahameelega alati konstruktiivselt tegeleda võib olla juhile raske koorem kanda. See tähendab, et juht peab ise suutma alati vaimset tasakaalu säilitada. Ei tasu aga arvata, et liidritele on nõrkuse hetked keelatud.
Ka juhid võivad näidata haavatavust ja paremates organisatsioonides loob see hoopis rohkem usaldust ja avatud suhtlemise õhkkonda.
Kui aga juhi haavatavus annab töötajale signaali, et ta on negatiivse infoga tegelemiseks liiga habras ning parem oleks teda probleemide eest kaitsta, on juht oma rollis kasutu.
Minu viimatised kogemused FINESTi kultuuriloome protsessist ning varasemad tähelepanekud on võimaldanud panna kokku väikese nimekirja põhimõtetest, mis aitavad organisatsioonis paremat ühtsust luua ja mõningaid levinud vigu vältida. Nimetagem neid “kultuuri kujundamise kuldreegliteks”, mida hea meelega siinkohal jagan.
Töökultuur ei sünni strateegiadokumentidest, vaid igapäevasest juhtimisest.
Töökultuuri loomise protsess on tõhus ja tulemuslik, kui see aitab luua iga töötaja jaoks selge arusaamise, kuidas temasse ja tema töö panusesse suhtutakse ning miks ta on organisatsiooni eesmärgi saavutamisel oluline. Tuleb pidada silmas, et organisatsioonikultuuri kujundamine ei ole ühekordne projekt ega võimalda muutusi üleöö – see eeldab järjepidevaid tegevusi ja otsuseid ning juhtide teadlikku ja tarka suunamist.