Olukorras, kus suurema osa väärtust loovast kapitalist moodustavad inimesed ning nende vaimujõu toel tekkinud viljad, on igaühe panust aina keerulisem objektiivselt mõõta. Ajaloo hämaruses oli see lihtsam. Tööd tehti pigem füüsiliselt ja tulemus oli silmaga nähtav, seda sai standardiseerida, optimeerida ning brigadir sai seista seljataga ning jälgida, mitu meetrit kraavi keegi kaevas või kui palju portselanist tasse tootmisliinil täpiliseks värvides kogemata puruks pillas.
Aga, kuidas sa mõõdad ja hindad töötajat, kes tolleaegsete standardite järgi… ei teegi nagu midagi. Istub ja vaatab helendavat ekraani ning toksib midagi klaviatuuril?
Siiani leidub juhte, kes proovivad meeleheitlikult brigadiri vana head mõttemustrit tänapäeva tirida, lähtudes justkui kreedost, et kui su ainus töövahend on haamer, siis näeb iga probleem välja nagu nael.
Nii nad proovivad mõõta (ja eesmärgistada) IT-arendaja poolt kirjutatud koodiridade arvu, copywriteri poolt kirjutatud tekstide pikkust ning spetsialisti poolt lahendatud kliendipöördumiste arvu. Aga mitte ükski nendest ametitest ei loo lisandväärtust nende töölõikude kvantiteediga. Veel enam, paradoksaalselt on nendest edukaimad need, kes oma töö mahtu hoopis vähendada suudavad – ehk nad on seda enam õnnestunud, mida vähem nad näilist tööd teevad.
Kuidas sellist maailma siis üldse juhtida? Paneme silmad kinni ja loodame parimat? Väidan, et vastupidi!
Selles uues maailmas on juhtide ülesanne tagada, et ettevõttele (omanikele, klientidele ja ühiskonnale) ka lisandväärtus tegelikult loodud saaks. Sõltuvalt ettevõtte suurusest ja tegevusala keerukusest on selle sõna juht taga aga õige mitu rolli, mis kõik peavad täidetud saama. Asjad lähevad lootusetult lappesse siis, kui mõni nendest rollidest teisi alt veab.
Oletame, et meil on ettevõte (või mistahes muu organisatsioon), kus on 5 tasandit. Meil on:
Konkreetsed ametinimetused võivad erinevates organisatsioonides varieeruda ning väiksemates ettevõtetes ei pruugi olla valdkondi (on ainult osakonnad) või ei ole üksuseid – aga sõltumata ametlikust hierarhiast, peab olema täidetud kõik 5 juhi erinevat rolli. Väiksemates ettevõtetes kannab tihti üks ja sama inimene „kahte mütsi“ ja peab õppima neid oskuslikult ja teadlikult vahetama.
Mida need 5 rolli siis ikkagi teevad?
Kui see ei ole sisuliselt läbi mõeldud ja mõtestatud, ega nad midagi tarka ei teegi. Käib selline üldine umbropsu aeroobne vehklemine, mis kohati kipub päris töö tegijaid lausa segama. Kui aga lähtuda põhimõttest, et iga tasandi puhul võiks 80% ajast ja energiast minna sinna, kus just nemad kõige enam lisandväärtust loovad, võiks üldine loogika välja näha umbes selline, et:
Konkreetsed ajaraamid on mõistagi ettevõtetel äärmiselt erinevad – mõni saab mõõta tegevusi vaid aastatega, teise jaoks on juba 9 kuud määramatu tulevik, aga iga rolli ajahorisondi saab siiski kokku leppida.
Meil kõigil on ööpäevas 24 tundi ning soliidne oleks sellest ~kolmandik töistele tegevustele ning mõtetele kulutada, seega on aeg äärmiselt piiratud ressurss. Veel hullem on lugu tähelepanuga.
Niipea kui mõni roll hakkab liigselt ronima teise tööülesannete vahele – jääb tal enda osa täitmata.
Sõltuvalt vastutuse suurusest ja tasemest skaleeruvad need augud väga kaugele ja pikalt. Lihtsamalt öeldes, vajab iga tasand järgmiselt väga konkreetset sisendit, et oma töös õnnestuda.
Organisatsioonid, mis on pidevalt hädas sellega, et vahetpidamata tuleb tulekahjusid kustutada, peaksid esmalt alustama just juhtide erinevate rollide lahti mõtestamisest ja kokku leppimisest.
Suurepärased spetsialistid võivad üheskoos saavutada peadpööritavalt uskumatuid tulemusi või siis sama suure tõenäosusega kogu ettevõtte eelarve kollektiivse meelevaldse askeldamisega sirgeks lüüa nii, et kõigil on tööpäevad tihkelt ülesandeid täis, aga perioodi lõpuks on nihe ikkagi null.
Selleks, et saaksime tihedamini just edulugusid tähistada – alustame juhtimisselguse loomisest!