Ei ole üht ja ainsat õpikutarkust, kuidas hübriidtööd parimal viisil toimima panna. Seda põhjusel, et organisatsioonid ning isegi nende sees olevate osakondade vajadused ning tööharjumused erinevad üksteisest väga palju. Selle tõttu ei toimi reaalsuses reeglina ka range kõik-tagasi-kontorisse-mentaliteet. Küll aga on mõned lähtekohad, mida hübriidtöö mudeli juurutamisel silmas pidada.
Probleemi tuleb lahendada õigest otsast
Klassikalised kontoritesse naasmise ja kaugtöö osakaalu ümbervaatamised algavad sellest, et juht näeb varasemas töömudelis probleemi, mis peegeldus kas tulemuste languses või tiimi ühtsustunde vähenemises. Enamasti päädib see lakoonilise ühepoolse otsusena rohkem kontoris käia. Paratamatult võib see tekitada inimestes tõrksust muutuse suhtes.
Seetõttu on oluline aru saada, millist probleemi tegelikult lahendatakse ja kas kontoritesse kutsumine on see üks ja ainus võimalus.
Kui me tegelikult aru saame, mis on komistuskivi ja selle põhjus, on seda kergem töötajatele selgitada ja lahendusi otsida.
Töötajate kaasamine kui võtmetähtsusega etapp
Üks võtmekohti hübriidtöö mudeli juurutamisel on töötajate kaasamine. Kui me Elisas enda organisatsiooni hübriidtöö põhimõtteid uuendama hakkasime, võtsime eesmärgiks oma inimesi sellesse protsessi võimalikult palju ja juba algusest kaasata. Vaid juht või personalijuht ei saa öelda, mis on õige või vale. Nad lihtsalt ei tea detailideni välja, millised on iga tiimi tööharjumused, mis toimib, mis mitte.
Kaasamine algab miks-küsimusest (miks meil on vaja muutust) ja koos töötajatega tuleb jõuda kuidas-küsimuse lahendusteni. Kui selline kaasamisprotsess aga organisatsioonis vahele jätta, on väga keeruline inimeste mõistmist ja poolehoidu saavutada, kuna töötajad ei pruugi aru saada ei juurpõhjuste sisust ega ka sellest, mida neilt oodatakse.
(Koos)töö sisu tuleb lahti harutada
Päeva lõpuks on pea iga organisatsiooni eesmärk tagada inimeste vahel sujuv koostöö, sest sellest sünnivad tulemused. Intensiivsel kaugtööperioodil võib selline koostöö mõiste hägustuda, isegi siis, kui töötatakse distantsilt ja igapäevaselt veebikõnedes suheldes. Me lihtsalt vajame inimestena aeg-ajalt ühise ruumi energiat ja tunnet.
Seetõttu tasub enne kõikvõimalikke hübriidtöö reegleid enda jaoks mõtestada, kuidas koostöö parimal võimalikult viisil teoks saab. Vastuseid on kindlasti rohkem kui üks, eriti kui tegu on suure organisatsiooniga.
Usutavasti töötab selline lähenemine ka väikestes või keskmistes ettevõtetes, kus erinevusi võib olla mõnevõrra vähem, kuid suure tõenäosusega on ikkagi töötegemise viisid küllaltki erinevad.
Julgustan neid arutelusid pidama, sest kontorisse kokku tulemisest on vähe kasu, kui õhku jääb küsimus, mida me seal koos teeme.
Tore on töökaaslasi tihemini näha ja kontor võib ju olla uus ja läikiv, kuid asja tuum on kusagil sügavamal.
Hübriidtöö vajab järjepidevust
Viimaseks oluliseks võtmeteguriks kestliku hübriidtöö mudeli väljatöötamisel on järjepidevus. See ei ole ühekordne tegevus. Kui põhjalik eeltöö on tehtud, on aeg hübriidtöö kokkulepete sõnastamiseks, mis peavad olema kõigile arusaadavad ja kommunikeeritud. Kokkulepped peavad olema nii hästi seatud ja inimestele kasutoovalt üles ehitatud, et need toimiksid. Vastasel juhul ei peeta neist kinni, „lihvitakse nurki“ või ununeb paika pandu ajapikku sootuks.
Samuti on oluline, et reeglid ja füüsiline keskkond toimiksid tandemina ja toetaksid üksteist.
See tähendab, et kui lepitakse kokku sagedamas kontoris käimises, siis peavad ka tööruumid seda kokkusaamist toetama. Kontor peab pakkuma võimalusi nii füüsilisteks n-ö ühe laua taga koosolekuteks, hübriidkohtumisteks, 1-1 vestlusteks, aga ka vaikse individuaaltöö tegemiseks.
Hübriidtöö ei ole kinni töö asukohas, vaid otsib seda, kuidas võtta mõlemast maailmast parim, olgu selleks siis kaugtöö või koos ühises ruumis toimetamine. Selle töömudeli jätkusuutlikkus peitub ennekõike organisatsiooni sisekaemuses ja selles, mis neile kõige paremini toimib. Edu eelduseks on probleemi täpne mõistmine, töötajate aktiivne kaasamine, koostöö tähenduse lahtimõtestamine ja järjepidev mudeliarendamine. Ainult nii saab luua paindliku, aga toimiva töökorralduse, mis arvestab nii inimeste kui ka organisatsiooni vajadustega.