Muutumatuse väsimus

Meil on samal ajal võimust võtnud kaks vastandlikku trendi. Ühest küljest teevad ettevõtted aina enam muudatusi. Nii kogesid töötajad Gartneri uuringu järgi 2022. aastal keskmiselt kümmet uut muudatuse protsessi, kui 2016. aastal oli neid vaid kaks. Teisalt näitas sama uuring, et töötajate valmisolek muudatusi toetada on vähemalt 40% väiksem, kui oli enne pandeemiat.

Ja siin pole tegemist selle vastuseisuga muudatustele, mida on uute asjade puhul alati ette tulnud. Aina häälekamalt räägitakse muudatuste väsimusest (change fatique), mis töötajate seas maad võtab. Ohtlik trend on siin veel see, et pole näha, et muudatuste algatamise ja teoks tegemise tempo hakkaks aeglustuma.

Kui koroona ajal püüti muutunud oludega kohaneda ja inimesed pingutasid, siis loodeti, et see on ajutine ja kohanemiseks tehtavad ohverdused tasuvad kunagi ära. Nüüd on selgunud, et pidevast piiri peal töötamisest ongi justkui kujunenud uus normaalsus. Ühest küljest mõistetakse, et turuolukord muutub kiiresti ja sellele on vaja reageerida, ent kui üks uus asi ajab pidevalt teist taga, siis tekitab kontrolli puudumine olukorra üle aina kasvavat stressi ja läbipõlemisohtu.

Tunnetatakse ka, et muudatuste keskel napib juhtide toetust. Juhid ootavad, et uue protsessi või struktuuriga lihtsalt kohanetakse, aga inimesed pole robotid. Üks uuring tõi välja, et 83% töötajatest, kes on kogenud muudatuste väsimust, märkisid, et tööandja ei pakkunud nendega kohanemiseks vajalikul määral vahendeid või abi. Tulemuseks võib olla töötajate vaikne loobumine. Muudatuste väsimus on aina olulisem teema ning koolitajad ja konsultandid pakuvad siin lahkelt oma abi.

Kogu selle jutu taustal julgen siiski arvata, et probleemi tähtsust vähendamata pole siin liiga tihe muudatuste rütm tegelikult asja tuumaks. Lihtsalt (nagu juhtimispraktikas ikka traditsiooniks) vana probleem on jälle sõnastatud uude kuude ja vähemalt mõnda aega saab selle näilise aktuaalsuse otsas taas edasi ratsutada. Muudatuste väsimuse asemel on meil tegemist muutumatuse väsimusega.

Vaadates selle muudatuste väsimuse ja rahulolematuse taha, siis tundub selle juurpõhjus kuidagi tuttav. Muutumist oodatakse hoopis juhtimiselt, aga juhtimises tekkivad probleemid on aastakümneid ikka endised. Vaatame või järgmist loetelu: kui paljud neist probleemidest on juba ammu tuttavad?

Muudatusi algatatakse ülevalt poolt, töötajaid kaasatakse liiga vähe. – ✔

Juhid ootavad tulemusi, aga ei paku selleks piisavalt tuge ja ressursse. – ✔

Muudatuste läbiviimiseks vajalik kommunikatsioon on puudulik. – ✔

Muudatuste mõte ja eesmärk pole selge. – ✔

Juhtimises on aastatega võimust võtnud muudatuste kultus. Kogu aeg keegi seletab, et ainus võimalus ellu jääda on pidev muutumine. Ja juhtidel omakorda on kuklas pidev ootus – ei, mitte olemasolevat korralikult hoida, vaid tulla välja aina uute innovaatiliste arenguplaanidega. Mis küllalt sageli osutuvad pigem juhtimislikuks asendustegevuseks. Mõni aasta tagasi olid kohe konkurentsist väljas, kui sa ei tegelenud plokiahelaga, nüüd muudab kõike jäädavalt tehisintellekt. Hirm rongist maha jääda pole siiski vastus küsimusele, miks ühte või teist asja teha.

Töötajad tervitavad muudatusi ja panustavad rõõmuga, kui nende eesmärk on selgelt arusaadav, need teevad elu kergemaks, pakuvad koostegemise rõõmu ning naudingut nii organisatsiooni sees kui sellest väljas. Bürokraatlikult planeeritud ja segasevõitu eesmärgiga muudatuste algatamine ja läbiviimine jällegi garanteerib frustratsiooni ja väsimuse. Muudatused on vajalikud, kuid alustada võiks muudatustest juhtimises.