Kas sinu meeskonda on mõtet koolitada?

Üldjuhul lähtuvad nii majasisesed kui ka -välised koolitused sageli kas organisatsiooni strateegiast või koolitatava ametinimetusest. Nii tagatakse baastase kõigile töötajatele (näiteks tuleohutuskoolitus või müügikoolitus algajatele) ja justkui tehakse ka koolitusi, mis viivad töötajat edasi. Sageli jääb aga miskit puudu.

Põhjus peitub selles, et otsustajad ei tea, keda ja kas on üldse mõtet koolitada. Juhid peavad tagama, et raha ja tähelepanu läheks nende hüvanguks, kes on oma tööle pühendunud. Mis mõte on koolitada lahkuvat töötajat? Kust sa tead, keda koolitada? Kes on paadis?

Vaiksed loobujad ei ole teretulnud

Tundub loogiline, et mittepühendatud töötajad ehk nn vaiksed loobujad ei tohiks koolitusel osaleda, eks ole? Kui nad ei ole vaimselt kohal, pole koolitusest organisatsioonile kasu. Kas saaks nii, et neid ei koolitata? Kuhu see viib? Sellise mõttekäigu puhul on otsustajatel samm või paar vahele jäänud. Alustada tuleks sellest, miks üldse need inimesed on käega löönud. Kas asi on selles, et juhtimine on problemaatiline? Kas töödisain ja -protsessid jätavad soovida? Kui ei küsi, siis ei tea! Koolitada tuleks ainult neid töötajaid, kes soovivad äsja omandatud teadmisi ellu viia ja kes tahavad panustada organisatsiooni arengusse.

Töökultuur

Jah, inimesed kirjutavad lahkumisavalduse enamasti üksi. Aga huvi teha oma tööd pühendunult võib kaduda ka kollektiivselt – juba tükk aega varem, kui esimene töötaja paberilehe ja pliiatsi järele haarab.

Deloitte’i hiljutine uuring „The Workforce Well-being Imperative“ näitab, et halb juhtimiskvaliteet, vigane töödisain ja aegunud töö tegemise viisid on suurimad takistused töötajate kaasamisel ja hoidmisel. Ja need mõjutavad tõesti paljusid inimesi korraga. Ebapädeva juhi ja halvasti planeeritud protsessi majanduslik mõju on tõsine. Muidugi ei saagi töötaja anda endast parimat, kui tal tuleb silmitsi seista ühe või mitme ülal toodud probleemiga.

Uuringus rõhutatakse mikromanageerimist kui ühte halva juhtimise tunnusjoont. Õigustatult. Miks koolitada töötajat, kui juht tegeleb mikromanageerimisega? Tegelikult tuleks küsida vastupidi: miks tegeleda mikrojuhtimisega, kui sul on kvalifitseeritud inimesed? Tõenäoliselt on selline juhtimisstiil sellele juhile omane igas olukorras (mitte ainult siis, kui ta dikteerib ainuisikuliselt silmast silma kohtumise sisu). Kuid see käitumismuster mõjutabki rohkemaid inimesi, kasvatades usaldamatuse kultuuri ja punaseks võõbatud numbrit kasumiaruandes.

Mikromanageerimine on sageli kontrolli tööriist. Enesekindlamalt saab juhtida ka siis, kui kasutada tööriistu, mis aitavad koguda töötajatelt regulaarselt tagasisidet. Paljud juhid ütlevad, et soovivad arendada enda juures kõige rohkem kuulamisoskust. See ei ole soov kontrollida, vaid soov mõista. Nii ühelt töötajalt kui ka kogu meeskonnalt saadavad signaalid on hea sisend tiimi juhtimiseks ja arendamiseks.

Täiendõppest üksi ei piisa

„Meil pole teile tööd, kui teid ei huvita tehnoloogia areng.” See lause peaks olema igas töökuulutuses. Me elame tööstusrevolutsiooni 3.0 ajajärgul. Tehnoloogia arengutempo on tohutu. Tehisintellekti ajastul ei suuda ükski töötaja toime tulla ilma tehniliste oskuste täiendamiseta. Need, kes jäävad maha, kannatavad tõsiselt. Talendijuhtimine organisatsioonides on keeruline. Harvard Business Review 2023. aasta oktoobrikuu väljaanne väidab julgelt: „Neid inimesi on miljoneid, kellele ei piisa ainult täiendõppest.“

Kui oskuste ja teadmiste järkjärguline täiendamine on loomulik protsess ja võib eeldada, et töötajad ise soovivad panustada oma kvalifikatsiooni tõstmisesse, siis ümberõpe vajab rohkem suunamist. See hõlmab strateegiaid, mis ei pruugi ulatuda iga töötajani, nii et algatus ja tugi peaks tulema ülevalt alla ehk juhilt.

Aga unistame veidi. Kujutlege töötajat või meeskonda, kes ütleb: „Meie ametikohtadel pole kuue kuu pärast enam mõtet. Tahame õppida, kuidas kasutada tehisintellekti keelemudeleid klientide kõnedele vastamisel. Kas ettevõte toetab meie ümberõpet?“ Unistuste olukord, eks ole? Võrdleme seda aga nüüd olukorraga, kus juhatus teeb ülalt alla teatavaks, et kõik kõnekeskuse töötajad koondatakse, kuid firma pakub tasuta koolitust neile, kes soovivad ümber õppida. Usun, et esimene stsenaarium, kus initsiatiiv on töötajatel, on palju valutum. Selleks et asjad nii läheks, on vaja juhtimisoskust ja kultuuri, mis tagab töötajate sisulise kaasatuse ja tugeva vastutustunde.

Kust ma tean, kes on paadis ja kes mitte?

Kuidas peaks koolituse läbiviija, juhtide juht või strateegiatiim teadma, keda tasub koolitada või milline on temperatuur ühes või teises meeskonnas? Nad ei saa oma otsuste tegemisel toetuda näiteks pool aastat tagasi korraldatud töötajate uuringule või tagasisideküsitlusele. Ajad on muutunud ning ümbritsev keskkond organisatsiooni sees ja väljaspool seda samuti.

Kas selle meeskonna liikmed on valmis muutusteks ja arenguks? Kas see meeskond viib meid järgmisele tasemele? Neid vastuseid ei pea lugema huultelt, need vastused on andmetes. Andmed on uus nafta. On tööriistu, mis jälgivad töötajate kaasatust, meeleolu, kogemusi ja heaolu kitsast või laiast vaatenurgast iga päev, luues nii tuhandeid andmepunkte. (Suur)andmete kasutamine aitab juhil teha õigeid otsuseid ja vältida vigu. Nagu igal teisel juhul, kehtib see ka töötajate ja tiimide arendamisel ja koolitamisel. Millest ju omakorda sõltub efektiivsus.