Viimsi Haldus
Ragner Paevere
unistuste juht
Räägime Ilzega eesti keeles. Ta õppis selle ära Eesti Concordia ülikoolis õppides. „Soovitan igaühel välismaale õppima minna. Minu jaoks oli see unistuse täitumine, nii huvitav. Pole oluline, millises linnas sa elad, olgu see Tallinn või Pariis – oluline on, et julged riskida ning kolida teise riiki, kus kõik on uus ja harjumatu. Saan öelda, et see on ainulaadne kogemus, mis kasvatab sind nii inimese kui ka juhina,” selgitab Ilze.
Kuidas teil tekkis huvi autotööstuse vastu?
Mul polnud üldse plaanis automaailmas tööle asuda – see oli pigem ootamatu kokkusattumus.
Kui Concordiasse õppima asusin, siis sealne karjäärikeskus tegi minuga intervjuu, mille alusel kutsuti mind tööle Toyota Balticusse. Neil oli vaja turundusosakonda lätlast, kes teeks koostööd Läti diileritega, toimetaks lätikeelseid tekste jne. Seal sain tuttavaks töökaaslastega, kellega sõbrunesime ja suhtleme siiamaani. Tänu neile õppisingi Eestit armastama – tundsin, et soovin enamat, kui olla siin vaid külalisena. Tahtsin õppida tundma eesti kultuuri, keelt, inimesi.
Pärast seitset aastat Toyotas viis elu mind tagasi Riiga. Üks meie tolleaegsetest diileritest, WESS Group, sai BMW edasimüügi kontakti ning mind kutsuti BMW Riia esindusse turundusjuhiks, sain võimaluse töötada nii maaletooja kui ka edasimüüja ametikohal. See oli väga huvitav aeg ja uskumatult efektiivne areng – meie tiim ehitas nullist üles kogu edasimüügi protsessi.
Vahepeal elasin lühikest aega ka Saksamaal Münchenis. Nüüd aga olen töötanud Moller Baltic Importis juba rohkem kui kümme aastat. Sattusin automaailma küll juhuslikult, nagu öeldud, aga igavaks pole siin kunagi läinud – see on vägagi muutuv ja mitmekesine valdkond.
Üldiselt peetakse seda valdkonda üsna maskuliinseks. Kas teie olete soolise võrdsuse teemaga siin kokku puutunud?
Sooline võrdsus on üha olulisem osa ka autoäris toimetavate ettevõtete strateegiast. Varem see nii ei olnud. Mäletan, et tundsime naiskolleegidega sageli, et meie kaal ja roll ei olnud meestega võrdne. Ja me näeme jätkuvalt kogu maailma autoäri tippjuhtide seas väga vähe naisi, ehkki neid tuleb ikka tasapisi ka juurde.
Paljudes riikides rakendavad ettevõtted tihti sookvoote. Ma pole kindel, kas see on hea lahendus. Jah, tunnen naisena, et olen pidanud palju rohkem pingutama, et ennast tõestada. Samas poleks mulle meeldinud tunne, et mind on palgatud kvoodi alusel, mitte mu enda oskuste-teadmiste pärast. Me peaksime ikka selle, mitte soolise kuuluvuse järgi värbama. Tihti juhtub, et me ei leiagi vabale ametikohale sobivat naiskandidaati. Seega arvan, et soolise võrdsuse eesmärgi kunstlik täitmine pole parim viis, vastus peitub loomulikus tasakaalus.
Tuleb aga meeles pidada, et võrdõiguslikkus on palju laiem mõiste kui sooline võrdõiguslikkus. Nagu teistes sektorites, nii on ka autotööstusel veel pikk maa minna mitmekesisuse ja kaasamise vallas sellistes aspektides nagu vanus, rahvus, etniline ja kultuuriline taust, seksuaalne sättumus jne. Need arutelud peavad olema pidevalt õhus, muidu see teema hääbub ja meie senised saavutused on olnud asjata. Mulle meeldib ikka öelda, et kui miski on juba sinu vaateväljas, on see saavutatav.
Võrdsus ja mitmekesisus peavad olema osa iga organisatsiooni äristrateegiast. See ei tähenda ainult õiglaste võimaluste ja turvalise töökoha pakkumist inimestele, vaid see mõjutab ka kasumlikkust. Vaadakem või Cloverpopi uuringuid, mille kohaselt teevad mitmekesised meeskonnad 87 protsendil juhtudest paremaid äriotsuseid. McKinsey ja Boston Consulting Groupi uuringud on näidanud, et mitmekesisust väärtustavad ettevõtted on tervelt 21 protsenti kasumlikumad.
Kuidas koroonapandeemia ja nüüdne sõda Ukrainas on mõjutanud teie ettevõtte tegevust?
Koroonapandeemia mõjus kõigile šokina ja muidugi mõjutas see tohutult ka meie sektorit. Tarneahelad katkesid, plaane polnud võimalik teha… Lisaks leidsime end silmitsi enneolematu probleemiga – polnud autosid, mida müüa. Varem oli vastupidi – meie suurim ülesanne oli leida müügitaktika, mis aitaks ladusid tühjendada. Aga olukord, kus sa ei müü midagi, ent peaksid säilitama kasumlikkuse, oli pehmelt öeldes raske. Samuti tuli välja mõelda, kuidas hoida kliente – et nad oleksid rahul ja põnevil nende pikkade kuude jooksul, mil nad uue auto saabumist ootavad. See nõudis meie kliendisuhete spetsialistidelt täiesti uut lähenemist.
Samas sündis sellest perioodist ka palju head ja mitte ainult Moller Baltic Importile, vaid kogu ühiskonnale. See õpetas meile paindlikkust ja kohanemisvõimet. Ühiskonna liikmed mõistsid kõik, et peame oma erimeelsused kõrvale jätma ja tegutsema ellujäämise nimel ühise jõuna. Kahju, et see tahe tuleb välja ainult kriisisituatsioonis.
Teine positiivne asi on väärtushoiakute nihe: varasema „kasumlikkus ja efektiivsus ennekõike“ asemel „inimesed ennekõike“. Minu jaoks on alati olnud esmatähtis tagada, et inimesed tunneksid end tööl turvaliselt ja õnnelikuna. Koroonapandeemia ajal aga nägime, kui suurt mõju töötajate psühholoogilised heitlused avaldasid äritegevusele ja nende töövõimele. Enam ei saanud oodata, et nad täidavad oma ülesandeid professionaalselt edasi vaatamata sellele, et kogu maailm on kaoses. Juhtide roll muutus: me ei olnud enam ainult tööandjad ja ülemused, vaid osa inimeste tugivõrgustikust. Eks kriisid kipuvadki inimesi ühendama.
Mul on hea meel, et see juhtus ka Moller Baltic Importis. Usun, et oleme organisatsioonina empaatilisemad ja lahkemad teineteise vastu. Aktsepteerime haavatavust ja inimlikke eksitusi. Tegelikult see ju õpetab ja arendab. Aga kriis tõi kaasa ka praktilisi muudatusi. Näiteks on meie ettevõttel nüüd paindlik eelarvestamise tava. Kui varem olid eelarved paigas (pärast vastuvõtmist järgmiseks neljaks-viieks kuuks fikseeritud), siis nüüd koostatakse eelarve kohe kolmes-neljas versioonis ja käiku läheb see, mis on antud situatsioonis kõige sobivam.
Venemaa kallaletung Ukrainale oli teistlaadi, isiklik šokk. Inimesed tundsid, et on ise otseselt ohustatud… Paljud küsisid, kas nad peaksid üldse tööle tulema. Mul oli raske näha seda hirmu ja haavatavust. Väikeste laste emana kartsin ma muidugi ka ise. Arutasime meekonnas selliste teemade üle nagu NATO olemus ja roll, mitu töötajat liitus Kaitseliiduga. Meie ettevõte toetas Ukrainat ja me rääkisime palju sellest, mis meie inimestega toimub. Hullumeelne, aga sellistel puhkudel kipume uute keeruliste olukordadega ära harjuma. See on kohutav.
Mis on teie visioon ja eesmärgid Moller Baltic Importi juhtimisel?
Meil on kaks strateegiat: Moller Mobility Grupi ja meie brändide, Volkswageni ja Audi oma. Grupi strateegia koondub teesi alla dare to move ehk julge liikuda, ja see jaguneb omakorda viieks alateemaks: inimesed, kliendid, ettevõtte potentsiaal, tulevikule orienteeritus ja jätkusuutlikkus. Kõikide nende teemade all on lühi- ja pikaajalised projektid.
Mul on eriline heameel edusammude üle jätkusuutlikkuse valdkonnas. Pöördusin kõigi Baltikumi autode maaletoojate poole ja tegin ettepaneku koostada ühine visioon, sest üks bränd ei suuda autoäris püsivat muutust luua. Nii sündis algatus Baltic Sustainable Mobility Alliance, eesmärgiks ärgitada olulisi vestlusi tulevikumobiilsuse teemal nii kohalikul kui ka Euroopa tasandil, tõstes samas kodanike teadlikkust.
Teine mulle väga südamelähedane teema on inimesed. Ma pole kunagi püüelnud selle poole, et luua meeskond, kus kõik töötavad maksimaalse efektiivsusega ja pühendavad oma elu ettevõtte eesmärkide saavutamisele. Tahan olla töötajatele eeskujuks, hoides tervislikku tasakaalu töö ja eraelu vahel. Me ei ole robotid, meil kõigil on isiklik elu. Minu meelest ei saa inimene olla hea töötaja, kui tal on isiklikus elus midagi korrast ära. Pealegi ammutame ju vabal ajal kogemusi-elamusi ja uusi vaatenurki, mis tulevad ka tööellu kaasa.
Oluline osa töötajasõbralikust töökeskkonnast on tagasisidekultuur – avatud arutelu kõige üle, mis on meeskonnaliikmetele oluline. Oleme sellega palju töötanud. Mõõdame töötajate usaldust oma juhtide vastu, uhkust oma töö üle, koostöösoovi kolleegidega ja seda, kas nad tunnetavad ühtset tööõhkkonda sõltumata oma rollist või positsioonist ettevõttes. Näeme, et tulemused on väga head ja paranevad aina.
Volkswageni ja Audi strateegia on pigem sedalaadi, et toetab äri. Sellest aastast on Audi fookuses mahukas tooteuuendusprotsess ning tootevaliku aluseks on innovatsioon ja jätkusuutlikkus – pole kahtlustki, et tulevikumobiilsus on elektriline.
Mainisite tasakaalu töö- ja pereelu vahel. Kuidas te ise seda hoiate?
Mul on selleks mõned nipid. Kasutan näiteks kõikide oma kohustuste ja ürituste jms jaoks ühte kalendrit. Nii on mul tervikpilt silme ees ja ma ei koorma ennast üle. Teine asi: ma ei korralda koosolekuid ja ei osale neil kunagi pärast kella nelja. Päeva jooksul koguneb nii palju infot, et selle jaoks tuleb võtta eraldi aeg, lisaks tuleb paika panna järgmise päeva plaanid. Olen õppinud ka delegeerima ja toetuma meie juhtkonnale. Minu arvates peab Patrick Lencioni tulemusele orienteeritud meeskonna teooria igati paika: ettevõte on täpselt nii tugev, nagu on selle juhtkond. Kriisiolukorraski on just juhtkond see, kes võtab vastu otsused ja näitab teistele eeskuju. Minu ülesanne on teha nii, et tiim oleks võimalikult julge ja motiveeritud.
Kõige tähtsam on aga see, et mul on nii hea tugivõrgustik – inimesed, kes mind aitavad. Püüan olla oma lastele võimalikult hea ema, mis tähendab, et ei lähe neile alles viimasel minutil lasteaeda järele, teen vähemalt neli korda nädalas süüa, selle asemel et osta poolfabrikaate või valmistoitu. Vahel on see väga keeruline ja ma saangi seda teha alles hilja öösel. Nii et mõnes asjas alles õpin tasakaalu ja seda, kuidas endaga sellistel puhkudel leebem olla. Keegi ei pea olema supernaine.
