Estanci fookuses on roheline maailmavaade ja jätkusuutlikkus

Mis te arvate, mis tõi teile unistuste tööandja tiitli?

Arvan, et selgus, mis puudutab meie missiooni, visiooni ja eesmärki. Oleme palju vaeva näinud, et see kõik töötajateni viia. Toome ikka ja jälle näiteid projektidest, kus me osaleme, ja näitame, kuidas need meie visiooniga kokku kõlavad. Oluline osa on ka julgel, läbipaistval ja eesmärgipärasel juhtimissüsteemil. Selleks et isejuhtivate meeskondadega kuhugi jõuda, ongi vaja vastavat kultuuri.

Kuidas teil missioon ja visioon paika said?

Eelmine tegevjuht ja üks omanik Mihkel Tammo võttis 2016. aastal suuna rohelisele maailmavaatele ja jätkusuutlikkusele. Inimeste jaoks oli see alguses võib-olla natuke kauge. See on arusaadav – jätkusuutlik ettevõtlus on ju tore, aga mis siis päriselt muutub? Sisemistes tugiprotsessides tehti kiirelt mõned muudatused, kuid põhiprotsessis (projektides) jäid asjad laias laastus samaks, sest meie toonane kliendibaas ei toetanud seda mõtteviisi nii tugevalt kui praegune. Suund oli aga õige ja nii hakkasime kuvandiga tegelema – keskkonnasäästlikku tegevust mõtestama ning välja tooma. Praegu on see trend üldine, aga meil oli see juba ammu fookuses.

Kui ma tegevjuhiks sain, sõnastasime 2021. aastal oma visiooni natukene ümber. Kord kvartalis on nii kontoris kui ka tootmises infopäev, mida alustame alati sellest, et käime visiooni ja missiooni üle koos näidetega. Meil on näiteks Norra kliendid, kelle tehnoloogia abil püütakse tehastest CO₂ kinni. Mõne kliendi tehnoloogia on aga toormaterjali töötlemine elektriautode akude tootmiseks või rafineerimistehase muutmine biorafineerimistehaseks. Projekte on palju ja nii tekib ikka arutelusid selle üle, mida meie visioon ja missioon ikkagi tähendavad.

Oleme ka selgelt paika pannud, et kui meie visioon on võtta osa jätkusuutliku maailma ehitamisest ja luua uut elukvaliteeti meiega seotud inimestele, siis kuidas see tegelikkuses väljendub. Korraldame kord aastas ka missioonipäeva – käime siis koristamas, toidupangas abiks, istutame puid vms. Lisaks on meil haridusnädalad, mille jooksul harime oma inimesi näiteks toitumise ja prügisorteerimise teemal.

Milline on Estanci juhtimissüsteem?

Meie juhtimissüsteem lähtub eesmärkidest ja saab inspiratsiooni holakraatiast. Nii üksuste kui ka igaühe enda rolli puhul on kindlalt paigas eesmärgid ja vastutus. Meil ei ole ametijuhendeid, kus on täpselt ära kirjeldatud, mida keegi tegema peab. Meil on üpriski laialt kirjeldatud hoopis eesmärgid ja ka protsess, kuidas me projekte juhime. Seda, mida täpselt teha sel nädalal või päeval, on inimeste enda planeerida ja juhtida.

Meie juhtimissüsteem lähtub eesmärkidest ja saab inspiratsiooni holakraatiast.

Meie elu on suuresti ikkagi projektikeskne. Kui ühel projektijuhil on näiteks kolm või neli projekti käsil ja kõigil on mingisugused sammud, tähtajad ja eesmärgid, siis tema tunnetab kõige paremini, mida tuleb teha ühel või teisel päeval selleks, et töö oleks kvaliteetne ja jõuaks õigel ajal järgmisesse etappi. Üksuse juht peab jälgima, et meeskonna eesmärgid on võimalikult hästi täidetud, ning otsustama, kas mingid ülesanded mängitakse ümber või muudetakse prioriteete. Näiteks ei pea juht tingimata koosolekut juhtima, kui mõnel tiimiliikmel tuleb see paremini välja.

Teenusmajanduse ettevõtted võib-olla mõtlevad, et milles küsimus, nii ju käibki juhtimine – eesmärgid, mille nimel inimesed koos töötavad. Miks seda peab nii keeruliselt sõnastama, et „meil on mingisugune isejuhtiv süsteem ja holakraatia“ jne? Kui kuulata juhtimis-podcast’e või lugeda -raamatuid, siis Estancis ei ole mitte midagi kosmost ega uut. Paneme kõik sellesse konteksti, kust ettevõte on tulnud. Estancis kui pereettevõttes on olnud aegu, kus otsustes ja suuna seadmisel toetuti väga palju tegevjuhile. Meil on tööl mitmesuguse kultuuritaustaga inimesed. Slaavi taustaga inimesed on harjunud pigem autokraatse juhtimiskultuuriga – tehases on 95% ja kontoris 50% vene keelt rääkivaid inimesi, aga läksime siiski samm-sammult üle tänapäevasele juhtimiskultuurile ja nad on sellega kaasa tulnud. Keskendume inimeste tugevatele külgedele ja tahame, et nad täidaksid ennekõike ikka neid ülesandeid, mis neile loomuomaselt sobivad.

Keskendume inimeste tugevatele külgedele ja tahame, et nad täidaksid ennekõike ikka neid ülesandeid, mis neile loomuomaselt sobivad.

Tundub, et teie töötajatele sobib see süsteem. Nende tagasiside, mis nad unistuste tööandja konkursi jaoks andsid, oli väga hea.

Tagasiside saamiseks oleme viimased kolm aastat kasutanud Gallup Q12 süsteemi. Inimlikkuse ja hoolivuse näitajad on selle uuringu kohaselt meil alati väga kõrged olnud.

Juht arvab tihtipeale, et „ma ju teen nii palju asju, et inimestel oleks hea, ja ettevõte teeb ka selleks palju“, aga kindlasti mängib siin suurt rolli kommunikatsioon.

Ma tunnen, et nüüd, kui oleme seda juhtimissüsteemi paar aastat kujundanud, hakkab see põhimõtte poolest paika saama ja praegu on vaja sellega aina jätkata. Juhtidele on see suur proovikivi, sest ettevõte on nagu suur laev, mis keerab aeglaselt, seega tulemusi näeme alles paari aasta pärast. Inimesed mõistavad seda ja annavad väga head tagasisidet, mille üle on mul ülimalt hea meel. See tunnustus meeldib mulle ka seetõttu, et see ei ole paari juhi kirjutatud kiidulaul ettevõttest, vaid kõik, mida meie räägime ettevõttest, läheb kokku sellega, mida arvavad inimesed organisatsiooni sees ja väljaspool seda. Meil on majas järjest rohkem juhtimissüsteemi fänne, kes viivad seda inimeselt inimeseni, nii et mingi hetk hakkab ettevõte täielikult ühes rütmis hingama. Usun, et lõppude lõpuks on sellel väga suur positiivne mõju ettevõtte majanduslikule edule.

Meil on majas järjest rohkem juhtimissüsteemi fänne, kes viivad seda inimeselt inimeseni, nii et mingi hetk hakkab ettevõte täielikult ühes rütmis hingama. Usun, et lõppude lõpuks on sellel väga suur positiivne mõju ettevõtte majanduslikule edule.

Omaette probleem on see, et kui juhtimissüsteemi ehitamise algfaasis tulevad negatiivsed majandustulemused, siis on kiusatus sellest lahti öelda. Tõsi on ka see, et kriisiolukorras, näiteks küberrünnaku korral peab tegema kiireid otsuseid tsentraalselt.

Kuidas teil värbamine käib?

Ma ise tavaliselt sellega ei tegele – seda teeb personaliosakond koos tiimijuhiga, mõnikord on kaastatud ka üks või teine spetsialist. Viimastel aastatel oleme suutnud värvata väärtushoiakute järgi – ei meenugi, et oleksime seda teinud puhtalt CV alusel. Kogemused on loomulikult olulised, aga inimlik klapp on veel tähtsam. Teeme nii vaimse võimekuse kui ka tugevate külgede testi, et vaadata, kes millisesse rolli sobib.

Estanc tegutseb väga spetsiifilisel alal. 25 miljoni eurose käibe juures oleme oma valdkonnas Põhjamaade ja Baltimaade suurim ettevõte. Kui mõnes teises sektoris on kümneid edukaid ettevõtteid ja palju võimalusi personali leida, siis meie teeme protsessiseadmeid ning seda tööstust Eestis peaaegu ei ole. Eesti Energia õlitehas ja mõned sarnased on, aga ka neid ei osata siin otsast lõpuni ise ehitada, seepärast teevadki seda itaallased ja prantslased. Meie tahame olla Eestis eksperdid alal, kus Euroopa mõistes on eksperdid peamiselt Kesk-Euroopas ja natuke võib-olla ka Skandinaavias. Insenerikohtadel ongi meil tööl välismaalasi ja tänu neile suureneb kliendi usaldus, aga oluline on seegi, et nad annaksid oma teadmisi edasi meie siinsetele inseneridele. Lisaks sakslasele ja soomlasele on meil tööl veel mitmest rahvusest inimesi. Meie sektoris on tehnilist teadmist ja kogemust Eestis vähe, nii et selliste inimeste kaasamine kiirendab tunduvalt meie ettevõtte arengut.

Õpikõver on Estancis väga aeglane – juhtkonna inimesed ütlevad, et neil on kulunud aasta, et aru saada, mis äris me oleme. See tähendab ka, et kui kogenud inimeste ja spetsialistide seas on neid, kes ei panusta vajalikul määral, siis pole võimalik kiiremas korras neid kõiki välja vahetada, vaid seda tuleb teha samm-sammult.

Mis ülesanded võtavad praegu suurema osa teie tööajast?

Kõige rohkem võtab aega töö juhtidega, koosolekud. Viimastel aastatel küll vähem, aga ikkagi olen igapäevaselt projektide käekäiguga ka suhteliselt kursis. Meil on iga nädal projektikoosolek, kus ma osalen. Oma tiimis olevate juhtidega on mul ka iganädalane vestlus, pluss pikema perioodi vestlused ja osakondade koosolekud. Samuti täidan finantsjuhi rolli: ettevõtte tulemused, kulud, kliendid, finantseerimine.

Olingi enne tegevjuhiks saamist finantsjuht. Viimastel aastatel on aga üks kriis järgnenud teisele ja me ei ole seni eraldi finantsjuhti värvanud, ehkki oleme korraldanud vastavaid konkursse… Hiljuti värbasime aga hoopis projektide poolele juhi ja minu fookus on nüüd strateegial, müügil ja finantsidel, lisaks on vahel vaja lahendada vaidlusi.

Kokkuvõttes ütleksin, et mu töölaud on lai ja igav ei hakka – projektiäris on kogu aeg kuskil mingi teema üleval või miski põleb. Sellist hetke, et kõik jookseb laitmatult, polegi olnud minu mäletamist mööda.

Millistest juhtimispõhimõtetest te lähtute?

See ei ole küll mingi juhtimispõhimõte, aga mulle meeldib avatus ja koostöö. Pean ennast inimlikuks juhiks ning kogu meie tiimis on head inimesed, kellega koostöö pigem annab energiat, kui võtab seda. See ongi selle tulemus, et värbame väärtushoiakute järgi, mitte nii, et võtame tööle inimese, kes on küll väga kõva spetsialist, aga kellega ei taha eriti ühes ruumis olla.

Pean ennast inimlikuks juhiks ning kogu meie tiimis on head inimesed, kellega koostöö pigem annab energiat, kui võtab seda.

Kui hea inimene lahkub ettevõttest, siis ei tasu temaga sildu põletada. Neid, kes meie juurest tüliga ära lähevad, on äärmiselt vähe. Kui teed lähevad lahku, suudame enamasti väga normaalselt töösuhte lõpetada. Meil on ka neid, kes on ära läinud, sest mujal tundus rohi rohelisem, aga kes on aasta või kaks hiljem tagasi tulnud.

Toon ehk välja ka selle, et mulle meeldivad numbrid. Oma hariduse ja varasemate kogemuste tõttu on need minu jaoks loomulikud – ma ei mõtle, et lähenen seetõttu juhtimisele kuidagi eriti süsteemselt. See ongi vist tavapärane, kui finantsjuhist kasvab tegevjuht.

Kui suure ringiga te Estanci jõudsite?

Mu teekond on päris huvitav olnud. Töötasin alguses ühel või teisel müügitöö ametikohal, kui 25-aastaselt võeti mind puidutööstuses tööle analüütikuks nii, et olin juhi otsealluvuses. Selles ametis kasvasin finantsjuhiks. Keskmise suurusega tööstuses ei ole finantside juhtimine sama mis rahvusvahelises suurkontsernis või pangas, et juhid bilanssi ja kontosid. Sa pead päriselt aru saama, kust raha iga päev tuleb ja kuhu see läheb, samuti sellest, kuidas toimub tootmine ja kust tuleb efektiivsus. Lisaks pead olema kursis müügi ja tehingute eripäradega.

Siis kutsus Mihkel Tammo mind Estanci finantsjuhiks ja kui tema edasi liikus, pakuti mulle tegevjuhi kohta. Alustasin selles ametis siis, kui algas koroona ning keegi ei teadnud, mis edasi saab. Juba esimesel nädalal tuligi mul välja öelda ebameeldiv sõnum. Inimeste veenmine polnud kerge, pidin käima tehases ja kontoris vähemalt viis korda ühte ja sama asja esitlemas: et meil on vaja kärpida, sest me ei ole kindlad, kas me saame tööd pakkuda.

Kui ma juhiks sain, siis esimene poolaasta oli meil miinuses. Paljud Eesti ettevõtted langetasid siis palka 30–40% ja riik kompenseeris seda. Meil seda võimalust ei olnud, sest tööd tehases järgmiseks poolaastaks küll oli, aga me muretsesime pikema perioodi pärast. Viisime siis kahepoolsete kokkulepetega läbi 10% palgakärpe kogu töötajaskonnale kaheksaks kuuks. Ja kõik tulid sellega kaasa. Teine poolaasta tuli meil hästi välja ja nii taastasime ka palgad. Viimastel aastatel on meie turul samuti suuri muutusi toimunud, aga tegelikult on äge olnud, oleme suutnud paindlikud ja edukad olla.

Mis teid juhina iseloomustab?

Mu coach ütles, et ma olen hea nii numbrite vallas, inimeste mõistmises kui ka seoste nägemises protsessides. Ma pole ei väga hea makroanalüütik ega ka parim personalijuht, aga samas hea kooslus nendest kahest. Arvan, et tänu sellele ja rahulikkusele olen jõudnud suhteliselt noores eas päris kaugele.

Kui nüüd mõelda kõige selle peale, mis meil on nelja aastaga toimunud ja kus Estanc praegu on, siis saab ilmselt öelda, et olen juhina vastu pidanud ja mu pilk on igas olukorras ikka tulevikku suunatud.

Kui ongi mingi raske hetk, siis suudan mõtestada asju nii, et näen neid väljakutsena, ja tulen oma madalseisust suhteliselt kiiresti välja.

Kuidas te oma akut laete?

Mõni meie tiimiliige ütleb, et ma olen kummist, ei plahvata. Arvan, et mulle on antud geenide ja koduse kasvatusega rahulik meel – mind on päris keeruline endast välja viia. See on andnud mulle hea pinnase, kuidas ebamäärasuse ja probleemidega toime tulla. Kui ongi mingi raske hetk, siis suudan mõtestada asju nii, et näen neid väljakutsena, ja tulen oma madalseisust suhteliselt kiiresti välja. Usun sellesse, et tasakaalus elustiil ongi see, mis aitab püsida mõistuse juures ja areneda. Mul on kolmeaastane poeg, kes võtab oma aja. Mulle meeldib aktiivselt aega veeta, sporti teha ja suhelda – mu sõpruskond on päris lai. Üritusi, kus käia, on ka omajagu, kohati tundub, et liigagi palju.