Ei, see koolitus ei muuda sinu organisatsiooni kultuuri

Eesti juhtimiskoolitustel on ikka osatud hinnata praktilisi näpunäiteid ja selget lähenemist, kuidas ühte või teist asja muuta. Võib öelda, et koolituse tellijatel on välja kujunenud ootus, et iga osaleja saab kaasa tööriistakasti, mida juba järgmisel päeval kasutama hakata. Usk praktiliste näpunäidete ja juhtimistööriistade toimivusse näib olevat isegi sedavõrd suur, et nende kasutajatele müüakse lubadusi, mille ebarealistlikkus peaks olema ilmselge.

Võtame näitena organisatsiooni kultuuriga seonduvad koolitused. Osalejatele lubatakse „kultuuri mõjutusvahendeid, mis võimaldavad suunata organisatsiooni kultuuri tulemuslikult ning vähese riskiga” ja õpetatakse „disainima organisatsiooni kultuuri”, mille tulemusena peaks sündima kõigi töötajate 100% pühendumus. Sarnaste lubadustega koolituspakkumisi leiab veel.

Andke andeks, aga selliste lubaduste ilmne jaburus peaks ju vähegi mõtlevale inimesele selge olema ka kümne kilomeetri kauguselt. Kuid tundub, et koolituse tellijatele polegi oluline mitte asja realistlikkus, vaid soovitakse osta hästi pakendatud meelepetet, et just selle koolituse abil saab asjad paremini toimima.

Hämmastav, kui vähe mõistetakse, et paljude n-ö praktilisi näpunäiteid pakkuvate koolituste näiliselt lihtsate ja veenvate tööriistade peamiseks funktsiooniks on tekitada illusioon, et eesmärgi saavutamine ongi sama lihtne nagu seina peale näidataval slaidil. Ja ei, lihtsat retsepti ei pane paremini tööle ka see, kui selle taga on tuntud juhtimisguru või suure konsultatsioonifirma nimi.

Organisatsiooni kultuuriga on lood üsna samamoodi nagu hapnikuga. Nii nagu me ei märka hapniku puudumist enne, kui seda pole, ei kerki ka kultuur tavaliselt teemaks enne, kui selle teatavad elemendid pole häirima hakanud. Või kui teistmoodi sõnastada, siis tunne, et organisatsiooni kultuuriga on vaja midagi ette võtta, on enamasti sügavamate juhtimisprobleemide üks sümptomeid. Ainult et juhtide ja juhtimisega tegelemise asemel on alati kergem ette võtta mõni asendustegevus ja noh, organisatsiooni kultuuri „parandamine” või moodsama sõnaga „disainimine” sobib selleks ju päris hästi. Nii laekubki personaliosakonnale ülesanne organiseerida organisatsiooni kultuuri teemaline koolitus.

Tulemuseks on koolitus, kus „tutvustatakse kaasaegseid tööriistu” organisatsiooni kultuuri muutmiseks, kaardistatakse olukordi ning korraldatakse töötubasid „efektiivse organisatsioonikultuuri disainimiseks”. Juba ainuüksi sellise sõnavara kasutamine peaks tellijal kõik ohutuled tööle panema, ent tundub, et suurejooneliselt kõlav sõnavaht lülitab mõtlemisvõime taustarežiimile.

Ei, sinu organisatsiooni kultuuri muutmine ei alga juhtide püstitatud eesmärgist ja koolitustel jagatavatest kuidas-teha-mida-muuta slaididest. Kultuuri muutumine algab inimeste käitumise muutumisest ja juhtide valmisolekust muutuda. Teistmoodi käitumine võib alguse saada juhivahetusest, uutest inimestest või inimestele antud võimalusest teistmoodi käituda.

Mitte ainult lapsed, vaid ka täiskasvanud inimesed kipuvad üldiselt olema jäljendajad. Organisatsioonis jäljendatakse kedagi olulist, olgu selleks kas formaalne või mitteformaalne juht või grupp inimesi, kellel on organisatsioonis mõju. Muidugi ei saa inimestele pahaks panna usku, et organisatsiooni kultuuri muutmine algab koolitusest, aga tunduvalt tulemuslikum viis on kulutada koolitusraha mõne muu ühise ettevõtmise peale.