Kaugtöö rahvusvahelises meeskonnas

Kultuur

Euroopas väga suuri kultuurilisi erinevusi ei ole, aga loomulikult tuleb riigiti arvestada tavadega. Näiteks on Prantsusmaal, Itaalias ja Hispaanias pikk lõunapaus ja ka siesta, mida on vaja töö organiseerimisel silmas pidada. Skandinaaviamaades on aga puhkus n-ö püha lehm, näiteks Rootsis on kombeks, et kui inimene on puhkusel, siis ei tohi ülemus talle isegi helistada.

Enamikus Euroopa riikides eeldavad töötajad, et kui neil tuleb väljaspool tööaega osaleda näiteks mõnel Teamsi kohtumisel või kiire tööülesanne täita, siis võivad nad ületunnid kohe lähiajal tasa teha (tulla näiteks järgmisel päeval hiljem tööle).

Naljaga pooleks võib öelda, et Skandinaavia ettevõttega kokkuleppele jõudmiseks ei piisa sellest, et firma juhatus asjaga nõus on – koristaja peab ka jah ütlema, alles siis kirjutab boss kokkuleppele alla.

Aasia riikides on hoopis teisiti. Asiaadid nõus sinuga rääkima ka nende aja järgi kell üheksa või kümme  õhtul, kui asi on tähtis. Ning nende jaoks on ülemuse sõna seadus, isegi kui see võib-olla väga ei meeldi. Ületunde ei kipu nad tagasi tegema.

Jaapanis tuleb arvestada sellega, et neljal päeval nädalas minnakse pärast tööpäeva lõppu oma partnerite ja kolleegidega lihtsalt kuskile restorani mitmeks tunniks. Aetakse juttu ja pruugitakse päris ohtralt saket, mistõttu tiimijuht ei saa siis nendega enam tööjuttu ajada.

Araabia maades on aga hea teada, et puhkepäevad on seal reede ja laupäev, pühapäev on tööpäev. Ka seal on hästi autokraatlik juhtimisstiil. Kui sealne otsustaja on sinu paadis, siis võid kindel olla, et kõik ülejäänud lülid selles ahelas täidavad käsku ja teevad asjad õigeks ajaks valmis. Islamiusuliste inimestega suhtlemisel on tähtis meeles pidada, et on kaks teemat, mille üle ei tohi nalja teha ega neid ka niisama jutuks võtta: usulised põhimõtted ja poliitika.

Tiimi liikmeid peab nägema ka näost näkku

Minu moto on alati olnud see, et äri ei tee mitte ettevõtted, vaid ikka inimesed. Mina üritan tiimiga võimalikult palju kokku saada. Suhtlemisel lähen mõnikord isegi sammu kaugemale, kui ehk tavaks on – tunnen huvi ka selle vastu, kuidas välismaalastest tiimiliikmete perel läheb ja kuidas nende igapäevaelu kulgeb. Kui nad näiteks Eestis käisid, siis läksime alati välja ja rääkisime ka kõigest muust peale töö, et saada aru, missugune on inimeste taust, millised on tema probleemid. Siis saab juht aru, miks töötaja pole mingil hetkel kättesaadav, töö ei edene või ta on tujust ära. Hästi tähtis on hoida tiimiliikmetega pidevat sidet ja seda mitte ainult ametlike koosolekute, vaid ka silmast silma vestluste kaudu.

Tiimiliikmed ootavad väga otsesuhtlust. Ühes tiimis oli mul inimesi üle 15 riigist ning meil oli kombeks teha kaks korda aastas, kevadel ja sügisel, Eestis kogu tiimi kokkusaamine, kus peale tööjuttude oli ka palju vaba aja üritusi, et tugevamat tiimitunnet tekitada. Lisaks neile kokkusaamistele oli tiimiliikmetele hästi tähtis see, et ma käisin neil ise külas. Oli see siis eraviisiline külaskäik või näiteks mingisuguse delegatsiooniga, mina läksin alati kohale mitte ainult äriürituseks, vaid läksin kas päev varem kohale või päev hiljem sealt ära, et saaks inimesega aega veeta. Eriti meeldis neile aga see, kui ma läksin ainult nende juurde ja ütlesin: „Olin parajasti siinkandis ja tulin spetsiaalselt sinu juurest läbi, et sinuga nüüd silmast silma aru pidada.“ See tekitas usaldust. Nii räägitakse needki jutud ära, mida tavapärases Teamsi kõnes üldjuhul ei räägita.

Isiklike kohtumiste tähtsust ei tohi kunagi alahinnata. Inimesega silmast silma rääkimine, ka töövälistel teemadel, on parandanud kontakti või sidet kõikjal, kus mul on tiimiliikmeid olnud. Ilma isiklike kohtumisteta tiim ei toimi, inimesed ei saa üksteisest kuigi hästi aru. Kui ma pean juhina siis näiteks jaapanlase, ameeriklase ja araablasega mingites küsimustes kuidagi ühise keele leidma, siis ajab igaüks oma rida ja ei pruugi üldse mõista, miks me koos oleme.

Tiimijuht peab ka olema filter tippjuhtkonna ja tiimiliikmete vahel. Tiimi jaoks on peakorter kuskil kaugel ja seal aetakse teinekord mingeid arusaamatuid asju. Kui tulevad mingid juhtkonna korraldused, siis on väga tähtis, et tiimijuht selgitab need lahti ning mitte korporatiivses, vaid tegeliku tööelu kontekstis: mida see korraldus nende meeskonnale tähendab, kuidas see neid puudutab ja mida edasi teha.

Väärtuste kokkuleppimine

Ükskõik millises ettevõttes inimene ka ei tööta, peavad tegutsemispõhimõtted (corporate policy) paigas olema. Juht peab tagama, et inimesed saavad üheselt ja selgelt aru, mis väärtuste ja põhimõtete järgi ettevõttes tegutsetakse. Ning kui kellelgi tekib küsimusi, siis on vaja seletada, miks asjad on nii või teisiti.

Indias oli mul kunagi juhus, kus me saime ühel hetkel aru, et vaatamata kokkulepitud väärtustele tegeleti meeskonnas altkäemaksu võtmisega. Sealses ärikultuuris on juurdunud tava, et mingi „väikese heateo“ vastuvõtmine kellegi käest ei ole kuidagi taunitav. Mul tuligi seetõttu üks sealne kaastöötaja vallandada pärast kolmandat sellist juhtumit. „Ma saan küll aru, et see käib teie asjaajamise juurde ja võib-olla isegi inimese solvamine, kui sa ei võta mingit kingitust või sularaha vastu, aga meie ettevõtte väärtustega see kokku ei lähe,“ ütlesin talle.

Kommunikatsiooni­­kanalid

Paljud meie rahvusvahelised tiimid eelistasid juba enne koroonatki telefoni või SMSe. Koroona kinnitas kõigile, et sellised kanalid pluss online toimivad hästi ja aitavad suhtlust üleval hoida. Meil oli see aga juba nagunii standardiks (iganädalaste tiimikoosolekute läbiviimiseks), algselt Skype’is, hiljem Teamsis. Eelkõige aitas aga koroona saavutada seda, et teatud riikides (nagu näiteks Saksamaa) saab online’is kohtumisi pidada ka klientidega/partneritega – mitte ei pea silmast silma kohtuma. Paralleelselt seadsin sisse ka WhatsAppi grupi, kus on võimalik grupis kiirelt infot vahetada. Telefon on ju igaühel taskus ja isegi kui kellelgi lõpeb tööpäev kell kuus, siis telefonis käib WhatsAppi piiks ja ta ikka vaatab seda.

Mõnes mõttes läks pärast WhatsAppi kasutuselevõttu asi isegi liiga teise äärmusesse – ühel hetkel hakati mulle sinna saatma paarikümneleheküljelisi dokumente, mida seal on ju ebamugav vaadata (kusjuures Araabia riikides on see ikka kombeks). Eks tasakaalu otsimine käib tegelikult kogu aeg. Tuligi siis inimestele rahulikult öelda, et pikad dokumendid ja suured värvilised brošüürid tuleks saata ikka e-kirjas, et neid oleks võimalik korralikult vaadata. Lühisuhtlus võiks aga jääda näiteks Whatsappi või Messengeri. Oluline, et terve tiim teaks, millist kanalit millal kasutada, sest muidu võib info kaduma minna. Tähtis dokumentatsioon tuleb hoida kas pilves või mingis draivis ning peab olema alati kättesaadav.

(Online-)koosoleku läbiviimiseks on vaja leida sobiv aeg kõigi jaoks. Kuna Jaapani ja USA vahel on 13 tundi, siis ühe tööpäeva sisse ei saagi seda planeerida. Seetõttu jagasin need koosolekud regiooniti osadeks, et kõigil oleks mugav osaleda ja väiksemas grupis ka parem oma arvamust avaldada. Vajadusel siiski tegime vahel ka selliseid koosolekuid, kus osalesid kõik, aga seda pigem siis, kui juhtidel oli vaja tähtsat infot edastada.

Soovitan väga kasutada piinlikult täpselt ja võimalikult palju kohtumiste planeerimise tarkvara. Siis on teada, millal keegi kuskil on, ning kui on vaja näiteks teha erakorraline koosolek, leiate ühisest kalendrist ruttu aja. Ja loomulikult peaks seal olema näha sinu kui juhi päevakava – nii näevad sinu inimesed, miks sa vahel ei saa neile kohe vastata (puhkused, reisid, koosolekud jms).