Tulemuslikkuse juhtimine. Analüüsimine ja soovitused

Viisime (2015 ja kordusuuring 2022) Eesti ja Soome ettevõtete seas läbi uuringu, mis näitas, et paremate tulemuste taga on head tulemuslikkuse juhtimissüsteemid, mis aitavad parendada efektiivsust ja saavutada strateegilisi eesmärke. Vastajaiks oli umbes 130 ettevõtet ja uuringu tulemustest on kirjutatud maailma juhtivates teadusajakirjades (vaata näiteks How different types of performance management systems affect organizational performance?; Explaining success of performance management systems: The role of chain of key factors ja What matters with PMS? Critical check points in the success of PMS). Siin siis väike kokkuvõte ka meie lugejaile.

Määratlus

See, mida iga ettevõte oma tulemuslikuseks peab, on individuaalne, ent üks selle komponente on siiski kõigil juba eos olemas – see on siht ehk eesmärk. Edasi on vaja see teadliku tegevuse kaudu saavutada. Ettevõtte hea käekäik sõltub nii lühiajalisest (operatiivsest) kui ka pikaajalisest (strateegilisest) tulemuslikkusest. Siin keskendume just viimasele, kuna see mõjutab ettevõtte käekäiku rohkem.

Tulemuslikkuse juhtimissüsteemid said tuule tiibadesse 1990. aastatel. Tuntumad neist on tasakaalus tulemuskaart, strateegiakaart, kuus sigmat. Kuid olenemata nimetusest on ikka oluline, mida need sisaldavad – kas seal on kõik need komponendid, mis aitavad päriselt tulemuslikkuseni jõuda. Nende süsteemide juurutamine selliselt, et neist tõuseks kasu, on üsna keeruline (sellele viitavad ka andmed: ligikaudu 70% sellistest ettevõtmistest ebaõnnestub).

Milles seisneb toimiv tulemuslikkuse juhtimissüsteem? Näiteks USA-s on need rohkem kaldu personalivaldkonna (inimressursi juhtimise) poole. Meie oleme oma uuringutega jõudnud järeldusele, et tulemuslikkuse juhtimissüsteemi tuleks käsitleda kui ahelat, kus igal lülil on oma roll, ja kui see on puudulik, siis mõjutab see terve ahela tugevust. Mehaanikas sõltub üks ahela osa teisest, nii et kui lüli murdub, siis katkeb terve ahel. Sotsiaalvaldkonnas, sh majanduses on selliseid jäiku seoseid vähe ja tulemuslikkuse juhtimissüsteemi puhul katkevus nii fataalset tagajärge ei põhjusta. Siin võtavad puuduva lüli ülesanded üle teised lülid, ehkki mitte täielikult.

Ettevõtte strateegilise tulemuslikkuse määravad peale selle ahela veel mitmed tegurid, näiteks väärtused, kultuur, juhtimiskvaliteet jm, kuid need siiski ei asenda süsteemi komponente.

Tulemuslikkuse juhtimissüsteemid on tugevalt seotud strateegiaga, selle määratlusega (eesmärgid, mõõdikud, tegevus). Juhtimissüsteemi ülesandeks on toetada strateegia elluviimist ning pärast selle saavutamist saab öelda, et ettevõte tegutses tulemuslikult.

Toome siin ära ettevõtte strateegilist käekäiku toetava tulemuslikkuse juhtimissüsteemi 15 komponenti:

1. Missioon. Ahel algab ettevõtte missiooniga, mis paneb paika, miks ettevõte eksisteerib ning mida ja millisel tegevussuunal ta strateegiaperioodil taotleb.

2. Strateegia. See seostab ning kirjeldab lühidalt, kuidas ettevõte kavatseb oma missiooni täita. Lähtub oma võimekusest, tegevuskeskkonnast ning arvestab huvigruppide huve.

3. Kriitilised edutegurid. Tulenevad strateegiast ja määratlevad valdkonnad, mis takistavad eesmärkide täitmist ning mis tuleb strateegiliste eesmärkide saavutamiseks ületada.

4. Strateegilised eesmärgid. Kajastavad, mida tahetakse strateegia elluviimisega konkreetselt saavutada.

5. Mõõdikud ja sihtväärtused. On seotud ettevõtte iga strateegilise eesmärgiga, mille saavutamine on jälgitav mõõdikute ja sihtväärtuste abil.

6. Üksuste eesmärgid. Tulemust loovad töötajad, mitte abstraktne ettevõte, nii et ettevõtte tasandi eesmärgid peavad olema konkreetsete üksuste/inimeste eesmärkideks. 

7. Üksuste mõõdikud ja sihtväärtused. Need on seotud üksuse eesmärkidega, mille saavutamine on jälgitav üksuse mõõdikute ja sihtväärtuste abil.

8. Võtmeprotsessid. Vajalikud (arendus)tegevused eesmärki silmas pidades. Ressursid, mis on selliste tegevuste jaoks vajalikud.

Kui see kaheksast punktist koosnev ahel on katki või puudulik, on raske saavutada tulemuslikkust. Kui ahel on nõrk näiteks strateegiliste eesmärkide ja mõõdikute vahel, siis jälgitakse nende abil jooksvalt midagi muud kui seatud eesmärkidega seonduvat. Või kui side puudub üksuse mõõdikute ja võtmeprotsesside vahel, siis tehakse asju, mis ei mõjuta üksuse eesmärkide saavutamist.

9. Juurutamine. Kaheksale struktuuri tegurile peab järgnema kõigi nende juurutamine, mille tulemusena on üksused ja võtmetöötajad teadlikud oma ülesannetest ning panusest strateegia elluviimisel.

10. ja 11. Tulemuslikkuse juhtimissüsteemi (pro)aktiivne kasutamine strateegia elluviimise perioodil. Lisaks operatiivsele tulemuste jälgimisele (10), fookusega äriplaanile jms on vaja keskenduda strateegia kommunikatsioonile ja elluviimisele (11), mille käigus juhid suhtlevad pidevalt oma inimestega, et saada teada strateegilisi ebakindluse põhjustajaid ning kaasata neid otsustesse.

12. Tulemuslikkuse juhtimissüsteemi peaksid aktiivselt kasutama needsamad töötajad, kes panustavad strateegia elluviimisesse.

13. Seos motivatsioonisüsteemiga. Tulemuslikkuse juhtimissüsteemist saadavad regulaarsed tulemuslikkuse aruanded peaks andma sisendit motivatsioonisüsteemi jaoks. 

14. Kvaliteetne info – tulemuslikkuse juhtimissüsteemi aruannetes pakutav info peaks olema õigeaegne, kehtiv ja asjakohane.

15. Tulemuslikkuse juhtimissüsteemi kasutamisest saadavad ebarahuldavad (vahe)tulemused võivad vajada täiendusi ja korrektiive tegevustes ning süsteemis (nt eesmärgid, mõõdikud, väärtused, sammud) tulenevalt nii sisemistest kui ka välistest muutustest.

Tulemuslikkuse ja selle juhtimissüsteemi seos

Meile pakkus huvi, kas nendel ettevõtetel, kes tegutsevad tulemuslikumalt, on ka tugevam juhtimissüsteem. Tulemuslikkuse hindamisel lähtusime rahalisest poolest, tootlikkusest-tõhususest viimasel kolmel aastal ning strateegiliste eesmärkide saavutusmäärast. Nende alusel reastasime ettevõtted kahte gruppi: edukamad ja vähem edukad ettevõtted (nimetused on tinglikud ega peegelda ettevõtete tegelikku edukust).

Tulemused näitasid väga selgelt, et edukamad ettevõtetel oli kasutusel tugevam tulemuslikkuse juhtimissüsteem kui vähem edukatel – edukamatel olid süsteemi komponendid rohkem seotud ja läbimõeldud, toimides nii paremini. Seos on seega selge: tugevam tulemuslikkuse juhtimissüsteem = suurem strateegiline tulemuslikkus.

Saame oma uurigu alusel öelda, et head ja tugevad tulemuslikkuse juhtimissüsteemid on loodud teadlaste ja praktikute koostöös. Need on kokku pandud läbimõeldult, et liikuda samm-sammult eesmärgini. Nende süsteemidega kaasnevad selged juhised ja soovitused, kuidas neid struktureerida, kasutada ja uuendada. Muidugi ei taga see kõik veel edu. Selleks et neist päriselt kasu saada, on nende juurutamisel vaja arvesse võtta konkreetse ettevõtte keskseid tunnuseid ehk luua rätsepalahendus. Copy-paste-lahendused ei tööta.