Edukuse hirm ja ellujäämisparadigma: Eesti rahvuslik vari

Eestlase psüühika sügavas kihis elab iidne sõnum: ära paista silma, ära tõuse liiga kõrgele, ära usalda liialt. See on ellujäämismuster, mis on meid läbi põlvkondade ajaloopööristest läbi kandnud. Kuid seesama muster, mis kord aitas ellu jääda, takistab nüüd meid elamast ning sunnib piirduma pelgalt toimetulekuga, kus parimate sekka jõudmise ambitsioone naeruvääristatakse.

Rahvuslik vari: “Ära paista silma”

Meie rahvuslik identiteet on paljuski toetunud nähtamatusele ning kannatusele kui voorusele.

Need ”voorused” on ka meie uskumussüsteemis sügavalt sees, näiteks läbi lause lausete: “rääkimine hõbe, vaikimine kuld” või “kes kannatab, see kaua elab”.

Nii nagu aastatuhandeid on läbi vanasõnade ja legendide, lugude ja muinasjuttude antud edasi mõtteid sellest, kuidas peab elama, siis selline uskumuste pakett võib ühel hetkel saada ka takistuseks. Muinasjutud ja lood kui n-ö vanakooliharidus jääb alateadlikul tasandil sügavalt meie sisse, kuna just lapsena kuulsime me neid lugusid ja lõime enda raamistiku ja läätse, mille kaudu nüüd elu näeme. Vanasõnadest on saanud ellujäämise õpetus.

“Vaikimine kuld, rääkimine hõbe” õpetas meid mitte äratama tähelepanu, mitte väljendama liiga palju. Koolis olid sellised lapsed suisa problemaatilised ja käitumisraskustega, kes end liiga palju väljendasid. Ka vanematele olid nad tülikad. Kombekas laps istub sirge seljaga ja kuulab hoolega, mida tark täiskasvanu räägib, on õpihimuline ning eeskujulik. 

Vaikuses, milles on muidugi palju tarkust, on aga läbi sellise lähenemise saanud omamoodi turvapaik, kuhu põgeneda. Mitte ainult sõnade, vaid ka tunnete tasandil. Oleme õppinud mitte ütlema, mida vajame, et mitte olla nõrgad. Me õppisime mitte näitama rõõmu, et mitte kutsuda esile kadedust. Me õppisime mitte jagama valu, et mitte muutuda haavatavaks. 

Sellest on sündinud rahvas, kes teab, kuidas vaikida

Ja tihti on selline vaikne jonnakus meid ka edasi viinud. Aga kas see ka täna tõele vastab? Suhtlemistreeningud on eestlaste jaoks justkui loodud.

Ma ütleks, et 95% probleemidest organisatsioonides on tingitud oskamatusest suhelda ning sotsiaalse ehk emotsionaalse intelligentsuse tahaplaanile jäämisest intellektuaalse intelligentsuse eelistamisel. Räägime, aga ei räägi asjast.

Koosolekute ülekoormus on ilmne sümptom probleemist  – me räägime palju, aga kuna me ei räägi päris asjadest, siis ongi parimaks koosoleku tulemuseks jätkukoosolek samal teemal.

Nähtamatusest on saanud meie vaikne hiilgus. See on andnud meile sügavuse ja tundlikkuse, aga võtnud ära osa julgusest ja loovusest. 

Nii on sündinud ka eestlaslik juhtimiskultuur, kus vaikust tõlgendatakse sageli ekslikult professionaalsusena, kus ülemus ei räägi, sest “nii on parem”, kus töötaja ei küsi, sest “see pole minu asi” ja kus inimesed peidavad oma mõtteid, et mitte segada harmooniat, mis tegelikult on vaid õhuke rahu. P. Lencioni nimetab oma lähenemises meeskonna mittetoimivatele mustritele sellist olukorda võltsharmooniaks. Seal ei ole usaldus ja ausus lõpuni väärtustatud ning konflikte kardetakse. See on loomulikult takistuseks vastutuse võtmisele, pühendumisele ja tulemuslikkusele ja uue väärtuse loomisele.

Tõeline küpsus ei ole aga enam vaikimine, vaid oskus rääkida sügavalt – mitte lärmata, vaid öelda seda, mis on päriselt oluline. Inimene, kes on õppinud vaikima, on valmis õppima ka kuulama. Ja rahvas, kes on õppinud kuulama, on valmis lõpuks rääkima. 

Tagasihoidlikkus on olnud väärikus. Ja see on kahtlemata kaunis osa meie olemusest, kuid paraku on tagasihoidlikkuse looja tihti hoopis hirm. Hirm edu ees, hirm autoriteetide ees ja hirm kaotuse ees.

Kui “ära paista silma” muutub juhtimiskultuuri peamiseks põhimõtteks, sünnib kultuur, kus välditakse vastutust, riske ja nähtavust. Tiim, kes teeb teisiti, tekitab ärevust. Ja kollektiiv, kes näeb, et mõni kolleeg särab, ei kiida, vaid vaikib. Juhilt saab tähelepanu vaid siis kui on tehtud midagi halvasti. Rohkem tegeletakse tihtipeale nende inimestega, kellega on probleemid. 

Nähtamatut survet mitte liiga palju erineda võib tajuda igas Eesti organisatsioonis. Meil on justkui sisemine sensor, mis hakkab tööle kohe, kui keegi tõuseb üle keskmise – mitte kadedusest, vaid hirmust. Hirmust, et tema edu võib midagi muuta, nihutada hierarhiat, tuua nähtavale midagi, mida me ei taha näha, minu positsiooni ohustada. Edukad inimesed toovad nähtavale meie endi peidetud potentsiaali ja hirmu sellega mitte toime tulla. Võiks isegi öelda, et me kardame iseennast ja oma vägevust, oma kangelaslikkust.

Edukuse hirm juhtimiskultuuris

Juhtimises tähendab see, et paljud juhid ei julge päriselt juhtida. Me oskame planeerida, struktureerida ja raporteerida, kuid päris eestvedamine, visiooni loomine, aususe ruumi loomine, julgus suurelt unistada, teada ka inimese sügavamaid psühholoogilisi tasandeid ning arendada inimlikke vooruseid iseendas ja teistes, on jäänud pigem kitsale ringile või halvemal juhul, juhtimispositsiooni maski taha peitu.

Ja nii sünnib paradoks: me tahame innovatsiooni ja uut narratiivi, aga kardame uuendajaid. Me tahame julgeid juhte, aga eelistame neid, kes tekita liiga palju lainetust. Me tahame muutust, aga usaldame pigem neid, kes lubavad, et kõik jääb samaks ja midagi meid ei ohusta. Tahame kastist väljas mõtlemist juhul kui see väljaspool olek mahub mingi suurema turvalise kasti sisse. 

Kollektiivne trauma kui nähtamatu juht

Kollektiivsel tasandil pole see pelgalt kultuuriline nähtus, vaid traumaatiline. Küüditamine, okupatsioonid ja poliitiline represseerimine on jätnud meie kollektiivsesse alateadvusse sügava jälje: ära paista välja, ära räägi, ära usalda võimu. Need sõnumid on tõesti olnud meie rahval ellujäämiseks vajalikud. Eestis ei ole veel räägitud traumateadlikust juhtimisest, kuid nii, nagu peaks traumateadlik olema indiviidi tasandil tuleb olla traumateadlik ka kollektiivsel tasandil. Lihtne trauma, mis on igaühele mõistetav, on organisatsioonides erinevad struktuurimuudatused ja koondamised, mis jäävad aastateks inimeste sisse elama ja nende otsuseid mõjutama.

Kui sellised kaitsepositsioonil ja hirmul baseeruvad sisemised sõnumid juhivad otsuseid, muutub juhtimine kaitsemehhanismiks, mitte loovuseks. Juhtimisest saab hirmupõhine juhtimine. Mitte hirmust juhi kui inimese ees, kuid juhi juhtimiskäekiri baseerub hirmul – hirmul tuleviku, jätkusuutlikkuse, järgmise kvartali finantstulemuste, konkurendi, negatiivse klienditagasiside, meediaskandaali ja kõige ees, mis olemasolevat heaolu ohustub. Sealhulgas iseenda ametikoha kaotamise ees. Ja sellisel juhul ei saagi juhtimiskultuur ja organisatsioonide tulemuslikkus areneda, sest see püsib alateadlikul tasandil sõnumis: “väldi probleeme”.

Edukas saab aga olla vaid siis, kui katsetame ja vaatame – ehk tekivad vead ja probleemid.

Poliitiline juhtimine ja rahva psüühika

Edukuse hirm ei ela ainult ettevõtetes, vaid see juhib ka meie poliitilist kultuuri. Miks me valime ikka ja jälle turvalisi juhte? Miks on meil nii vähe inspireerivaid, julgete unistustega karismaatilisi liidreid? Mitte sellepärast, et neid poleks, vaid sellepärast, et me ei usalda neid. Nad ei püsi kastis (ka tolles suuremas kastis mitte).

Eestlase kollektiivne mälu seostab karismaatilist liidrit manipuleerijaga. Meie alateadvus mäletab valusat ajalugu, kui keegi lubas liiga palju, tulid reetmised, kaotused ja tühjus. Ja sellepärast hoiame end tagasi. Meile sobib juht, kes ei muuda liiga palju. Selline, kes ei räägi sügavatest hingeasjadest, ei puuduta tundlikke teemasid ega kõnele tähendusest. Meile sobib juht, kellele meeldib võim, sest ma kardame iseenda võimu. Selline, kes jätab meid rahule, aga ei vii kuhugi edasi.

Mäletan üht juhti, kes sõnastas oma meeskonnale, et tema peamine eesmärk on hoida omanikud ja tema enda otsene juht eemale. Tema mõõdupuu toimetulekust on see, kui ta ei saa oma juhi tähelepanu. Ilmselgelt ei saa selles ettevõtmises olla kasvu ja arengut, mis saab tulla vaid läbi eksimuste. Õppimine ja areng eeldab eksimuste tegemist ja nende hilisemat neutraalset analüüsi, kartmata, et ego saab haiget või mind tühistatakse.

Kollektiivne väsimus – kui ellujäämine saab normiks

Üha enam tunnen organisatsioonidega töötades, et inimesed ja ühiskond on sügavalt väsinud. Mitte ainult tööst, vaid pidevast valvelolekust ja hirmust, sest on näha, et senised lähenemised enam ei toimi ja uusi veel ei julgeta katsetada. Meie närvisüsteem pole harjunud puhkama, vaid ootama järgmist kriisi. See on ellujäämise režiim, mis on muutunud normaalsuseks. Ja nagu juba öeldud, siis kohati tundub, et me ka mõtleme tulevikku hullemaks, sest siis saame püsida ellujäämisrežiimis. 

Sellises olekus on loovus luksus ja rahulolu ohtlik. Aga vaid läbi loovuse saab tulla midagi uut ja ettevõtmine kasvada. Meie rahvuslik vari, mis ei lase meil kogeda rahulolu ilma süütundeta imbub ka juhtimisse, tekitades olukorra, kus juhid on justkui pidevas kaitseseisundis, isegi kui ohtu pole. Kui ohtu pole, tuleb ta välja mõelda, et temaga tegeleda. Broneerida rohkelt koosolekuid, et vältida igavust ning tunnet, et ehk mind polegi vaja. See võiks olla aga juhi peamine eesmärk – jõuda võimalikult kiiresti sinna, kus teda ei ole enam vaja ja tema ametikoha saab koondada või ümber struktureerida.

Kuidas sellest välja tulla?

Esiteks, me peame hakkama rääkima sellest, mida me tegelikult tunneme. Tooma selle trauma nähtavale. Edukuse hirm ei kao käskudega “mõtle positiivselt” või “ole julgem” üleskutsega. See vajab nähtavaks tegemist, teadlikku ja kaastundlikku otsa vaatamist oma varjule ning ilusate korporatiivlausete taga allhoovuste otsimist.

Juhtimise järgmine tase ei seisne uutes strateegiates ega mudelites, vaid sisemises transformatsioonis. Juht, kes on oma hirmu tunnistanud, ei pea enam varjama oma olemust. Ta ei vaja kaitsemüüre ega maski. Sellisest juhist saab tähenduse looja – inimene, kes suudab luua keskkonna, kus teisedki saavad särada ning nautida ka seda, kui saab koos vigadest õppida, ilma hirmuta kaotada oma koht süsteemis.

Kui me kollektiivselt mõistame, et ellujäämine pole enam ainus põhivajadus, saab rahvuslikust varjust sündida potentsiaal: rahulik jõud, mis ei vaja tõestamist. Juhtimine, mis ei vaja kontrolli, sest ta toetub usaldusele. Edu, mis ei tekita hirmu, vaid ühendab. Koht, kus me julgeme unistada ning vaadata inimest terviklikumalt kui vaid tema mõtted ja tema keha. Inimesel on emotsioonid ja inimesel on hing ehk pühendumise ning elamise põhjus.

Eesti järgmine arenguhüpe

Eesti järgmine arenguhüpe ei tule pelgalt tehnoloogiast ega majandusest. See tuleb psüühika sügavusest. See on hetk, kui me suudame rahvana öelda: “Ma ei pea enam ellu jääma. Ma võin ja julgen elada.”

Sellel hetkel saab juhtimisest midagi uut – midagi, mis ei teeni ainult tulemust, vaid tervikut. Siis sünnib Eesti juhtimise uus paradigma, mis on teadlik, julge ja inimlik. See on juhtimine, kus erilisus ei ole enam oht, vaid võimalus panustada tervikusse ja ühendusse.

Ivar Raav on juhtimiskoolitaja ja mentor, kellel on üle 15-aastane kogemus inimeste ja juhtide arendamisel. Ta on viinud läbi üle 1000 koolituse ning olnud juhiks ligikaudu 2000 spetsialistile ja 60 juhile Swedbankis, Omnivas ja If Kindlustuse Balti organisatsioonis. Ivar soovib aidata juhtidel mõista ja arendada oma juhtimisjalajälge – mõju, mille nad jätavad inimestele ja organisatsioonidele. Tema koolituste keskmes on juhi enesejuhtimine ning juhtimise mõju sügavam mõtestamine, pakkudes tööriistu ja teadmisi, mis aitavad luua paremaid suhteid, mõtestatumaid töökohti ja inspireerivamat juhtimist. Hariduselt on Ivar matemaatik ja organisatsioonikäitumise magister.