Juht ei ole su isa ega ema: alateadlik juhtimissuhe

Juht, kes lihtsalt juhib, tundub külm. Juht, kes seab piire, tundub karistav. Juht, kes ei päästa ning aita, tundub ükskõikne. Aga ehk pole probleem juhis, vaid meie alateadlikes ootustes talle?

Kui sarja esimeses osas (“Edukuse hirm ja ellujäämisparadigma: Eesti rahvuslik vari”) vaatasin juhtimist läbi rahva kollektiivse psüühika ehk meie sügava hirmu edu ja nähtavuse ees, siis nüüd liigun sammu iseendale lähemale. Seekord ei vaata ma enam rahvuslikku, vaid isiklikku varju: seda, kuidas meie lapsepõlvest pärit mustrid ja igatsused kujundavad meie ootusi juhtidele ning kogu juhtimiskultuurile ka riigi tasandil.

Kontoris mängitakse pereelu edasi

Iga organisatsioon on süsteem ja süsteemides korduvad mustrid, nagu tapeedil. Iga inimene on samal ajal mitme süsteemi osa (töökollektiivi erinevad tasandid, päritolupere, enda loodud perekond, naabruskond, rahvus, erinevad sõpruskonnad, trennide või hobidega seotud süsteemid jne).

Peamised konfliktid süsteemide sees on juurpõhjustena pärit hoopis teisest süsteemist. Kõige lihtsam näide sellest on peresuhete mõju töösuhetele ja vastupidi.

Igas süsteemis ja süsteemide vahel on mustrid ehk korduvad käitumisviisid ja dünaamikad. Tihti on näha, et töökollektiivis ning eriti juht-alluv suhetes kordub just see muster, mida me pole oma päritoluperes lõpetanud. Me ei ole saanudki seda lõpetada, sest pole osanud näha selle mustri toimimist kõrvaltvaataja pilguga.

Mustrid toimivadki enamasti alateadlikult, kuni pöörame sellele tähelepanu ehk toome ta oma teadvusesse. Siis saame hakata tegema uusi valikuid ja juhtida enda sees toimuvat teadlikult, ilma, et see juhiks automaatselt meid. Näiteks töökoha hierarhiasse kanname me üle oma lapsepõlve rollid, sest oleme nendega koos kasvanud. Lihtsustatult öeldes ongi meie elus vaid 2 probleemi – üks on ema, teine isa.

Need rollid kanduvad üle näiteks sääraselt:

• üks tahab olla hea laps, kes täidab vanema ootuseid
• teine mässaja, kes võitleb autoriteediga
• kolmas hoolitseja, kes hoiab kõiki koos ning proovib vältida konflikte
• neljas nähtamatu, kes ei taha teha pahandust ja teistele tüli tekitada.

Juht saab selles süsteemis keskse rolli mitte ainult ametlikult, vaid ka psühholoogiliselt ja alateadlikult. Talle omistatakse ootused, mida ta ei ole palunud. Kuna juht on autoriteet meie kui karjalooma hierarhiasüsteemis, siis kanduvad juhiga suhtesse automaatselt üle ka esimeste autoriteetidega kogetud tähendused sõnale “autoriteet”.

Need esimesed autoriteedid on enamasti lapsevanemad, vahel ka mõni mõjukas õpetaja või treener. Nii muutub juht aga projektsiooniks: isaks, emaks, karistajaks või päästjaks.

Tulemuseks on nähtamatu peredraama ja liivakastimängud töökontekstis. Me ei saa sellest tegelikult aru, sest räägime juhtimisest Exceli, KPI-de ning OKR-de keeles, kuigi tegelikult toimub kõik emotsionaalsel ja alateadlikul tasandil.

Ohtlik lause: “Me oleme siin tööl kõik üks suur pere”

Lisaks alateadlikele ülekannetele, soodustab tihti selliste mehhanismide ülekandmist sõnavara, mida tööl kasutatakse, kui samastatakse töökollektiivi perekonnaga. Tööst kui perest rääkimine kõlab justkui hoolimise ja ühtsuse väljendusena, kuid tegelikult viitab see sageli piiride hägustumisele, vastutuse hajumisele ja varjatud emotsionaalsele dünaamikale, mis ei kuulu töökeskkonda.

Töö ei ole pere, ja ei tohigi olla. Isegi siis, kui tegemist on pereettevõttega, tuleb selgelt eristada töö ja pere rolle. 

Kui juhist saab päästja või ema-isa asendaja, siis lakkab meeskond funktsioneerimast kui täiskasvanute professionaalne kogum. Inimesed hakkavad käituma rollide-, mitte vastutuspõhiselt.

Sõna “perekond” võib omakorda ühe jaoks tähendada soojust ja turvatunnet, teise jaoks aga valu, hüljatust või vägivalda. Kui juht nimetab töökollektiivi perekonnaks, kutsub ta alateadlikult esile terve sisemise loo ja kõik reaktsioonid, mida inimene oma päritoluperekonnas on õppinud.

Poliitiline paralleel: päästja ja karistaja

Sama muster kordub ka ühiskondlikul tasandil. Poliitikuid nähakse kas päästjate või karistajatena. Kui nad “hoolitsevad”, on nad head, kui nad seavad piire või nõuavad vastutust, muutuvad “kurjaks”. Kodanik ootab võimatut – et juht oleks korraga autoriteet ja ka kätt hoidev terapeut.

See pole ratsionaalne poliitiline analüüs, vaid kollektiivne psühholoogiline muster. Rahvas, kes pole saanud oma sisemist vanemat tervendada, projitseerib selle ootuse juhtidele. Ja juht, kes võtab selle rolli vastu, põleb läbi, distantseerub valudest, muutub vaid masinavärgi osaks ja kaotab inimlikkuse, sest see koorem on tema jaoks midagi, mis ei ole tema kanda. Juht, poliitik või muu autoriteet ei ole oma  järgijate jaoks ema või isa.

„Juht on süüdi“ refleks

Kui midagi läheb valesti, hakkab töö- või poliitiline kollektiiv otsima süüdlast. See on meie kultuuris sügavalt juurdunud: keegi peab olema “vastutaja”, kelle peale viha välja elada. See loob illusiooni kontrollist ja säilitab ohvrirolli, sest kui keegi teine on süüdi, siis mina ei pea muutuma. See on täpselt see, mis hoiab organisatsioone küpsemast.

Tõeline juhtimine algab teadlikkusest, mitte hoolitsusest

Juht ei pea päästma, parandama ega lohutama. Juht peab teadlikult eristama, millal temas räägib tema enda sisemine laps (vajadus meeldida, hirm hülgamise ees) ja millal tema sisemine täiskasvanu. Alles siis saab juht olla tõeliselt kohal – ilma vajaduseta olla armastatud, imetletud või hirmuäratav.

Töö ei vaja isa ega ema. Töö vajab selgust, vastutust ja tähendust. Hoolivust, mis ei ole sentimentaalne, vaid teadlik. Juhtimist, mis toetub usaldusele, mitte sõltuvusele.

Kuidas tervendada juhtimissuhteid

• Teadvusta juhile oma ootused. Küsi endalt: mida ma ootan temalt, mida ma iseendale anda ei oska?
• Ära tee juhist päästjat. Tema roll pole sulle teed rajada, nagu liidritele ekslikult “kõikide ees kõndija” tiitlit üritatakse anda, vaid aidata sul vastutust võtta.
• Õpi eristama inimest rollist. Juht on oma piiridega inimene, mitte arhetüüp, kellele saab üle kanda kõik oma lapsepõlvetunded.
• Juhtidele: ära mängi ema ega isa. Loo hoopis ruum, kus iga inimene saab olla täiskasvanu, mitte laps, kes ootab juhiseid või pea paitamist.
• Kõigile: mõista, et küpsus tööl algab samast kohast, kus algab küpsus elus – võimest oma tundeid ja vajadusi ise juhtida.

Juhtimiskultuur ilma vanemateta

Eesti juhtimiskultuur vajab arenguhüpet: liikumist hoolitsemisest või nõudlikkusest teadlikkuseni. Vajame juhte, kes mõistavad, et nende peamine juhtimistööriist on tema enda isiksus. Juhte, kes on teinud sügavat tööd iseendaga ja kes seetõttu julgevad lubada teistel inimestel kasvada, tegemata seda nende eest. Ehk nii nagu on ema ja isa eristamine ning lapse tasandilt täiskasvanu tasandile küpsemine iga töötaja ülesanne, on ka juhi ülesanne mitte proovida pakkuda oma töötajatele vanemlikku hoolt.

Ainult täiskasvanute vahel saab sündida vastutus, ja ainult vastutusest saab sündida usaldus.

Usaldusest sünnib julgus, julgusest pühendumine, pühendumisest vastutuse võtmine ning sellest omakorda tulemuslikkus.

Töö ei pea olema pere. Töö peab olema turvaline, selge ja tähendusrikas koht, kus igal inimesel on oma roll ja vastutus, ja kus juht ei pea olema kõigi vanem, vaid kaaslooja.

Eesti järgmine samm juhtimiskultuuris

Kui me lõpetame ootamise, et juhid pakuksid meile seda, mida me tegelikult ainult ise endale anda suudame, muutub ka juhtimine. See ei ole enam lapse ja vanema suhe, vaid kahe teadliku inimese koostöö. Sellest algab uus peatükk Eesti juhtimises, kus juhid ei ole päästjad või nõudjad, alluvad ei ole lapsed ja töö ei ole perekond, vaid koht, kus inimesed kasvavad koos, mitte teineteise arvelt või teineteise jaoks.

Kolm sammu teadlikuma juhtimissuhte poole

1. Peata automaatne reaktsioon ja märka mustrit. Iga kord, kui tunned juhi või kolleegi suhtes tugevat emotsiooni – pettumust, viha, sõltuvust või solvumist, siis küsi endalt: kas ma reageerin hetkele või kordub siin mõni vana muster? Kas see on tuttav lapsepõlvest? See hetkeline teadlikkus on esimene samm, et võtta vastutus oma tunnete eest ja mitte projitseerida seda teisele.
2. Räägi oma vajadustest, mitte teistest. Selle asemel, et öelda “Juht ei toeta mind”, proovi öelda “Ma vajan rohkem tagasisidet, et saaksin areneda”. Keel, mis kirjeldab vajadust, mitte süüd, muudab kogu (organisatsiooni)kultuuri. Iga kord, kui me ütleme ausalt, mida vajame, ja teeme seda ilma süüdistuseta, loome suhteod, kus inimesed saavad olla täiskasvanud, mitte lapsed, kes ootavad, et keegi neid lohutaks või nende eest asju lahendaks.
3. Ehita süsteem, mitte suhe. Loo töökorraldus, mis ei sõltu heast tujust, juhist ega meeskonna “peretundest”, vaid selgest struktuurist, rollidest ja kokkulepetest. Teadlik juhtimiskultuur ei ole emotsioonide kompenseerimine, vaid turvaline raam, kus inimesed saavad oma potentsiaali väljendada. Kui süsteem on terve, saavad suhted olla inimlikud, mitte vastupidi.

Kui me suudame neid kolme sammu päriselt harjutada: märgata mustrit, rääkida vajadusest ja ehitada süsteemi, siis ei pea juht enam olema isa ega ema, ja töö ei pea enam olema pere. Sellest saab koht, kus inimesed saavad kasvada täiskasvanutena, kus juhtimine on teadlik, inimlik ja vaba varjudest, kuhu kulub asjatut energiat.